21世紀，要么電子商務，要么無商可務。比爾·蓋茨在十多年前的預言，正在成為現(xiàn)實。

　　電子商務已成為我國社會經(jīng)濟的重要組成部分。2006年中國電子商務的整體交易額突破了萬億元大關，2009年整體規(guī)模更是達到3.6萬億元；而在2010年Q1，整體交易規(guī)模為10152.7億元，首次實現(xiàn)單季交易額過萬億元；據(jù)艾瑞咨詢預測，2013年的交易規(guī)模將高達12.7萬億元。

　　據(jù)清科研究，2004年至2009年中國社會消費品零售總額年均增長率達16.07%，而電子商務B2C市場規(guī)模平均增長率在76.7%，遠高于社會消費品零售總額的增長。中國電子商務研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月底，網(wǎng)購用戶已突破1.3億人，預計年底將達1.44億；全年網(wǎng)購交易額將達4300億元；而移動電子商務的用戶規(guī)模也超過5000萬，移動電子商務實物交易規(guī)模則達到13億元。

　　電子商務是資本投向密集的熱門領域，2010年Q1互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)14.3億元的投融資額中，電子商務的占比高達74.3%。而近兩三年來，傳統(tǒng)商家也紛紛試水電子商務，如蘇寧電器的易購商城、百麗商城、優(yōu)衣庫等。

　　自1997年開始，中國電子商務已經(jīng)走過13年的歷程。從最初的強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)”、“新經(jīng)濟”的技術屬性，到現(xiàn)在對“商務”本質(zhì)的返璞歸真，企業(yè)界對電子商務的理解不斷深入；從B2B、B2C、C2C再到如今的C2B，電子商務的商業(yè)模式與運營形態(tài)正在走向多元化。越來越多的人開始認識到：電子商務不只是一個新產(chǎn)業(yè)，而是一個新商業(yè)時代。

　　2008：轉(zhuǎn)折之年

　　2008年對于中國的經(jīng)濟發(fā)展與社會進化來說，堪稱是不平凡的年頭，這也成為了中國電子商務發(fā)展歷程中的一個轉(zhuǎn)折年份。易觀國際電子商務咨詢中心總經(jīng)理馮陽松表示，“對中國電子商務而言，2008年有兩個典型特點：一是傳統(tǒng)的品牌制造商、實體零售商不斷涌入；二是政府部門的扶持力度逐漸加強。”正是在這一年，傳統(tǒng)的、通過信息流連接供需雙方的電子商務1.0時代逐漸步入尾聲，以信息流為核心來組織人流、物流、資金流，強調(diào)以需求搜集為中心的電子商務2.0時代正拉開帷幕。

　　2008年中國的網(wǎng)民人數(shù)接近3億，手機用戶約6億，穩(wěn)居全球第一。中國的信息基礎設施也在飛速發(fā)展，網(wǎng)絡規(guī)模、技術層次和服務手段都達到了較高水平，并逐步向數(shù)字化、智能化、寬帶化方向發(fā)展。移動互聯(lián)網(wǎng)、視頻技術也逐漸開始應用于電子商務領域，以提升服務水平。

　　而金融危機給中小企業(yè)發(fā)展和人們的日常生活也造成了很大影響，企業(yè)更積極地采用低成本的電子商務來開拓銷售渠道，節(jié)儉型消費觀的抬頭也使得網(wǎng)絡購物備受青睞。波士頓咨詢的相關研究表明，互聯(lián)網(wǎng)有助于企業(yè)接觸到較小城市和農(nóng)村地區(qū)的廣泛消費者。

　　電子商務規(guī)模化的一個背景是，在2008年前后電子商務服務業(yè)的整體崛起。中國電子商務發(fā)展的第一動力是專業(yè)化—大批有外貿(mào)需求的中小企業(yè)，專業(yè)化需求催生了電子商務服務業(yè)—京東、淘寶、支付寶、財付通等服務平臺和服務工具，服務業(yè)大發(fā)展降低了電子商務應用的門檻，就此形成的良性循環(huán)，推動了電子商務產(chǎn)業(yè)的整體性快速發(fā)展。

　　同時，伴隨著80后、90后為主體的新一代消費群體的日漸成形，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟領域的“長尾效應”終于開始顯現(xiàn)。新群體的消費需求的突出特征在于個性化。“2004-2007年，買家主要是圖便宜；2008-2010年，買家主要是圖方便；2010年以后，買家圖的是個性，這個趨勢非常明顯。”淘寶客戶營銷部渠道總監(jiān)廖兵對本刊總結(jié)道。

　　在天時、地利、人和之下，2008年中國電子商務領域發(fā)生了一件影響深遠的大事—當年的網(wǎng)絡零售突破三個“1”：“網(wǎng)絡零售消費者總數(shù)突破1億，交易額突破1000億，占社會消費品零售總額比例突破1%”，這標志著網(wǎng)絡零售領域的電子商務進入規(guī)?；目焖侔l(fā)展時期。

　　電商2.0將顛覆什么？

　　與電子商務1.0時代相比，2.0時代的最大不同，是需求的變革力量與消費者的強勢出擊。借助低成本的網(wǎng)絡技術，消費者實現(xiàn)了自媒體與自發(fā)組織，用戶的力量空前凸顯，市場交易結(jié)構隨之發(fā)生革命性變革，品牌塑造機制不可避免地發(fā)生轉(zhuǎn)型。

　　從信息經(jīng)濟學角度來看，傳統(tǒng)意義上的品牌是工業(yè)文明的產(chǎn)物，在消費者與廠商直接溝通的成本過高的背景下出現(xiàn)，本質(zhì)上是在向消費者傳達一個信號(比如優(yōu)質(zhì)、誠信、親和力強等等)，進而獲得消費者的信任，即這一過程也就是“漏斗式”品牌選擇機制。

　　傳統(tǒng)品牌是在媒體介質(zhì)單向傳播的前提下出現(xiàn)，因此品牌的形成和沉淀需要時間。互聯(lián)網(wǎng)改變了這一切，Twitter模式更是全面釋放了草根力量，消費者與廠商直接溝通的鴻溝正在被填平，帶來的直接變化就是電子商務對傳統(tǒng)品牌的依賴度大幅下降。

　　80后、90后新生代消費者也加速了這一過程。與50后、60后、70后相比，他們更習慣平層結(jié)構，以平視的眼光看待大品牌(而前幾代人是仰視)；更強調(diào)個性化，部分人中甚至出現(xiàn)了反品牌尤其是反大品牌的趨勢。這從根本上顛覆了傳統(tǒng)品牌塑造的基礎，加快了網(wǎng)絡化品牌的價值形成、累積速度。一言以蔽之，消費者真正當家作主的時代即將到來。

　　從經(jīng)濟學的角度來說，這一變化可以概括為生產(chǎn)方和需求方的雙向資源配置機制。電子商務大幅度降低了信息流成本，使得搜集規(guī)模需求變?yōu)榭赡?；強大的記錄、統(tǒng)計、分類功能，使得經(jīng)濟人的分配、儲蓄和交易實名制成為可能；在需求“透明”之后，可以實現(xiàn)反向配置資源，改變傳統(tǒng)的、標準化的生產(chǎn)方式，代之以大規(guī)模、個性化的定制生產(chǎn)方式，避免資源浪費。

　　從更寬廣的視野來看，電子商務將重塑新的商業(yè)生態(tài)。今天的中國，基于網(wǎng)絡社區(qū)的、互動的新社會結(jié)構正在形成，它將奠定未來數(shù)十年中國社會的基本模式，奠定我們看待世界的眼光和心智模式。“互聯(lián)網(wǎng)上，沒人知道你是一條狗”的時代已經(jīng)過去，淘寶上那些鉆石、皇冠、好評差評，正是代表著草根群體的認可，代表著普羅大眾對事物的認知。

　　“認識電子商務，不但要從國家戰(zhàn)略層面入手，還要從哲學層面入手。” 在深圳電子商務試點城市工作小組成員、市場監(jiān)督管理局副處長馮念文看來，如果意識不到人的價值觀、行為方式、決策依據(jù)等因素，是做不好電子商務在國家層面的戰(zhàn)略規(guī)劃的。“毫無疑問，未來十年是電子商務2.0的時代，它決定著未來中國網(wǎng)民會形成什么樣的心智模式，一旦形成很難改變，就像人在青春期形成的性格很難改變一樣。”

　　需求正在引導全方位的變革，而基于需求的資源配置方式，將實現(xiàn)對傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式的超越，新經(jīng)濟將實現(xiàn)資源的集約型配置。從這個意義上說，馬云經(jīng)常提到的“開放、分享、透明、責任”的新商業(yè)文明，可以看作是電商2.0最大的顛覆性所在。

　　概括起來，電子商務2.0的顛覆性，就是三點：1、電子商務不只是一個行業(yè)，也正在塑造新的商業(yè)時代；2、消費者或用戶的力量變得空前強大，他們的參與方式更為主動和積極；3、由此推動了需求的反向配置資源，實際上就是“按需生產(chǎn)”，催生了新的型態(tài)和業(yè)態(tài)。

　　為完成本期商業(yè)前智，本刊研究部在長達四個月的調(diào)研中，走訪了中國二十余家知名電子商務企業(yè)。下面各篇對五類形態(tài)的詳細陳述，將為您揭開電商2.0時代的新企業(yè)成長路徑。

　　電子商務2.0的五種新形態(tài)

　　新形態(tài)之一

　　聚合新平臺

　　聚合的本質(zhì)是信息服務，通過信息技術讓服務資源形成全國性的服務網(wǎng)絡。

　　在本刊調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，金馬甲、聯(lián)嘉網(wǎng)、去哪兒和團購之家(Tuanp)四家都具有鮮明的聚合特征，它們的復雜程度依次遞減，需求人群的規(guī)模和需求精準性卻依次遞增。

　　金馬甲：資源壟斷型的聚合

　　金馬甲誕生于2009年12月，由23家副省級以上產(chǎn)權交易機構聯(lián)合成立。它基于互聯(lián)網(wǎng)，以動態(tài)變價為標志。截至5月31日，金馬甲各工作站累計完成網(wǎng)絡競價項目24個，起始總價6939.78萬元，成交總價10687.13萬元，平均溢價率54.00%。

　　與傳統(tǒng)電子商務平臺相比，它有兩大特色：一是交易對象不同，傳統(tǒng)電子商務平臺都是以商品交易為主，金馬甲則是以投資品交易(股權、債券、實物等等)為主，單個標的價格動輒以千萬計，受眾相對高端；二是交易方式不同，傳統(tǒng)電子商務平臺多以報價、訂購為主，金馬甲則是以競價為主要交易形式。

　　在金馬甲總裁樊東平看來，金馬甲是典型的聚合模式。“聚合跟整合不同，整合更強勢、更具主導性，聚合則更強調(diào)平等、互利，強調(diào)在不影響原有利益格局的情況下實現(xiàn)共贏。金馬甲的聚合有三個維度：一是投資信息的組合，二是中間服務商和服務需求的組合，三是投資人的組合。”

　　樊東平認為，聚合領域做得最好的企業(yè)是百度，但它只做了信息聚合，沒有進入到交易層面。“我們是用一種搜索的理念來做聚合，并不是把其它產(chǎn)權交易所的信息拿到我們平臺上據(jù)為己有，這些信息是他們授權讓我自動抓取的。而且我們可以做路演、做網(wǎng)上競價，這極大的拓展了成交的時間和空間，影響面由當?shù)氐耐顿Y人圈子擴展到全國乃至全球的投資人。”

　　各省產(chǎn)權交易市場自成一攤，準入門檻非常高，每一個從業(yè)機構都很獨立，都強調(diào)機會平等和身份獨立，但他們同時又希望通過互聯(lián)網(wǎng)工具提升其項目資源和投資人資源的利用效率。因此，首要前提是不能破壞現(xiàn)有利益格局。

　　事實上，一般的企業(yè)通過市場化手段去聚合這些信息異常困難。很多民營企業(yè)想做跟金馬甲類似的平臺，有的甚至已經(jīng)運營了四五年，但始終做不大，他們現(xiàn)在只能做到信息的聚合，而且信息來源很低檔次、不完整，很難得到官方的確定和確權。

　　因此，目前金馬甲的核心競爭力依然是對核心資源的壟斷，但這個時間不會太久，必須依靠先發(fā)優(yōu)勢迅速打開局面。“我們的終極目標并不是靠壟斷掙錢，而是通過國有的優(yōu)質(zhì)項目資源，把投資人聚集在這個平臺上。有了投資人，我們就可以運營一些民營項目，甚至個人的不動產(chǎn)、古董，并對其進行收費。”

　　除了建設好網(wǎng)站內(nèi)容、交易平臺，金馬甲還在生產(chǎn)類似小電腦式的終端，并計劃在日后以打包服務的方式提供給客戶，未來將是增值服務的一部分。

　　聯(lián)嘉網(wǎng)：技術+服務

　　自2005年起不聲不響的進入電子商務領域，聯(lián)嘉網(wǎng)就選擇了聚合為發(fā)展方向，迄今已燒掉2000多萬美元，但今年開始掙錢了。“我做這個東西的時候最怕馬云，所以不敢讓大家知道，現(xiàn)在覺得差不多了。”通信出身的廖弈，認為聯(lián)嘉正在率先探索一個電子商務的全新方向。

　　表面看起來，聯(lián)嘉網(wǎng)有點“四不像”。它似乎是一個比價搜索引擎，又類似于返點網(wǎng)那樣的網(wǎng)絡聯(lián)盟。截至目前，聯(lián)嘉聚合了60個行業(yè)，大概500多家B2C商城，還有銀行、電信運營商等客戶。換句話說，B2C在垂直領域做整合，聯(lián)嘉把B2C放在一起做聚合，就像一個虛擬的巨型百貨超市，一層是沃爾瑪、家樂福，二層是東方廣場、宜家家居，三層是國美、蘇寧，四層是新華書店、中關村圖書城……

　　聚合的精神在于行業(yè)跨界。廖弈表示，“只要有會員，都可以成為我們聚合的對象。但我們只做高端，只聚合行業(yè)前三名。對消費者來說，我?guī)退麄冐洷热?，還可以得到我給他們的一些積分、代金券，類似折上折。對B2C商城來說，聯(lián)嘉是他們的一個分銷商、VIP客戶或網(wǎng)絡聯(lián)盟，每帶過去一個訂單會給聯(lián)嘉一定比例傭金和分成。”

　　與巨頭共舞，聯(lián)嘉如何掌控自己的命運？聯(lián)嘉的核心競爭力是自己研發(fā)的聚合網(wǎng)關，這有點像電腦里的CPU。“本質(zhì)上，我們是聚合網(wǎng)關服務提供商，提供的服務是經(jīng)過整合的電子商務的完整信息，外面看到的都是聚合網(wǎng)關延展的應用。”

　　廖弈將這種應用劃分為三類：人機界面、人人界面、線下。人機界面就是聯(lián)嘉網(wǎng)站，它已經(jīng)實現(xiàn)把客戶訂單、后臺流程、服務商流程、交易數(shù)據(jù)以及銀行的支付清算打通，“我們做了一個服務池、一個產(chǎn)品庫，服務池就是60個行業(yè)，產(chǎn)品庫則是聚合的這500家商城，用聯(lián)嘉的會員卡將二者打通，背后則由聚合網(wǎng)關加以支撐。”

　　人人界面就是聯(lián)嘉的“超級秘書團”。

　　線下則是各種終端應用，聚合網(wǎng)關在終端會呈現(xiàn)出各種不同的形式。作為自助查詢設備，手機、車載導航、電腦軟件、QQ之類都可以將聯(lián)嘉嵌入，因為“聚合網(wǎng)關的表現(xiàn)形式之一，就是一個實時、準確的搜索引擎”，聯(lián)嘉甚至與金融設備巨頭NCR合作，將聚合網(wǎng)關嵌入了ATM機中。

　　聯(lián)嘉正在啟動一個店中店計劃，準備將終端鋪入商鋪。“有點類似拉卡拉，但我們搞這東西要比他們早，他們是買來的商業(yè)模式，而我們是技術出身，自己造的。拉卡拉做的主要是代收代付，我們則主要做增值服務。比如一個鮮花店，有了我們的設備，就可以順帶賣機票、訂酒店、賣書、賣電影票等等，不占店面沒有庫存，立刻就能參與電子商務交易，獲得更多營收。”除了技術優(yōu)勢，通過對銀行等白金卡用戶的服務，聯(lián)嘉已經(jīng)擁有幾十萬高端會員，這可以說是第二個核心競爭力。

　　事實上，跑在這條路上的，并不只有聯(lián)嘉。歐飛電子商務公司以成為客戶身邊的電子營業(yè)廳為理想，所做的事看起來也是聚合模式。2010年，預計該公司的年銷售額會超過30億元。巧合的是，歐飛的領軍人石正川，也是通信出身，而歐飛的第二大股東，正是淘寶。

　　反觀聯(lián)嘉，業(yè)務無所不包，并沒有一個準確的定位，用戶無法產(chǎn)生一個明確的心理認知，就像搜索去百度，家電去京東，買書去卓越一樣，而從長遠來看，電子商務企業(yè)競爭的是誰能在消費者心中留下清晰的品牌認知。

　　去哪兒：先做減法

　　聯(lián)嘉做的是苦活，是從基礎解決方案一直做到應用，看起來依然很難模仿。相形之下，去哪兒的模式似乎更為簡單、容易理解，而且定位極其清晰—旅游市場的創(chuàng)新方案提供者。

　　去哪兒把幾乎國內(nèi)所有的航空公司、部分國際航空公司、國際酒店連鎖集團、經(jīng)濟型酒店、全國OTA(在線旅行社)，還有一些從線下轉(zhuǎn)到線上的傳統(tǒng)旅行社聚合到了一起，共計超過600家機票代理商和約6萬家酒店。

　　去哪兒總裁莊辰超自稱“并不關注模式”。去哪兒只做旅游分銷環(huán)節(jié)中的信息和市場兩塊，并不參與訂單和支付，交易流程可以通過去哪兒的鏈接回到信息來源網(wǎng)站完成，并以此獲得傭金—還是很像聯(lián)盟，但它引入了比價效果，給了用戶更大的選擇空間，也幫中小型的旅游網(wǎng)站增加了曝光率。這讓攜程也成為了它的合作伙伴。莊辰超認為：“他們做全產(chǎn)業(yè)鏈，關注的是對行業(yè)的垂直整合，我們則是水平的信息聚合，雙方的交叉競爭點不到百分之一，更多的是合作。”

　　在他看來，去哪兒關注的是消費者潛意識中的需求，并反向配置回提供服務的信息來源網(wǎng)站，因為需求明確，所以成交率更高更精準。盡管搜索目前是去哪兒最重要的核心競爭力之一，但“這只是現(xiàn)階段我工具箱中最得力的一個工具”，真正的挑戰(zhàn)在于如何發(fā)現(xiàn)消費者的真實需求并提供相應的服務，進而傳遞給合作伙伴，讓他們銷售更精準。

　　團購之家：創(chuàng)新導航模式

　　團購之家(Tuanp)可能是最簡單的一種聚合模式。它受益于“千團大戰(zhàn)”的現(xiàn)實狀況，為有團購需求的消費者量身定做。

　　在其創(chuàng)始人王雯吉看來，僅對團購而言，致力于信息匯聚的聚合更為簡單。“現(xiàn)在對這個行業(yè)做垂直整合不現(xiàn)實，整合涉及支付、物流、售后等各個環(huán)節(jié)，不是短時期內(nèi)能奏效的，千團大戰(zhàn)恰恰是一個替消費者去粗選精、精確找出需求的好機會。消費者是核心資源，聚合要圍繞用戶體驗，走差異化路線。”

　　團購之家表面上與HAO123這樣的導航網(wǎng)站類似，但并不像傳統(tǒng)的導航模式那樣直接鏈接過去就可以了。“電子商務要為用戶提供更多的增值服務，SNS、社區(qū)、導航、搜索等多種形式會同時存在，它的需求人群更集中、更明確，相應的服務要求也更高。”

　　不過，由于團購在國內(nèi)普及時間較短，此類網(wǎng)站尚未發(fā)展出真正的核心競爭力，盡管其日點擊量已超過十萬。“國內(nèi)模仿我們的網(wǎng)站超過200家，我們只能暫時放棄盈利，致力于做好服務、打造品牌，讓消費者更滿意，同時做好數(shù)據(jù)挖掘，更準確的做好用戶需求的匹配工作。現(xiàn)在，我們已經(jīng)推出返利，并開始做聯(lián)盟推廣工作。”

　　新形態(tài)之二

　　聯(lián)盟掘金

　　廣告和推廣費用，是大多數(shù)電子商務企業(yè)最頭疼的問題、最大的成本。

　　以淘寶為例，數(shù)以百萬計的賣家有兩大共同的需求：一是推廣，二是將流量轉(zhuǎn)化為價值。而推廣成本越來越高，新浪廣告刊例每個季度都在漲，百度的競價排名每天都在漲，就連成長迅速的360網(wǎng)址站也每月都要漲一次價。

　　與此同時，“粉絲超過一百，你就是本內(nèi)刊；粉絲超過十萬，你就是份都市報；粉絲超過十億，你就是CCTV了。”這句針對Twitter模式的調(diào)侃，形象說明了草根力量被技術釋放出來后的威力。那么，有沒有辦法將這些中小站長的力量匯集起來呢？

　　聯(lián)盟！

　　亞馬遜因何強大？

　　“講電子商務，全世界只需要看一個公司—亞馬遜。”在原百度聯(lián)盟發(fā)展部總監(jiān)、趣玩網(wǎng)CEO周品看來，沒有聯(lián)盟的成功就沒有亞馬遜后來的一切。

　　亞馬遜最成功的地方，并不是大家常講的IT系統(tǒng)、物流能力、云計算和Kindle，而是它的聯(lián)盟。1996-2000年，亞馬遜以平臺的身份，整合賣家和大量的中小網(wǎng)站，創(chuàng)造了全世界第一個規(guī)模化的廣告聯(lián)盟，把商品廣告以鏈接的形式投放在中小網(wǎng)站的網(wǎng)頁上，消費者從這些網(wǎng)站的頁面進入亞馬遜并形成購物，中小網(wǎng)站主就可以獲得分成，賣家也心甘情愿支付廣告費。

　　“亞馬遜的1996-2000年，相當于中國互聯(lián)網(wǎng)的2002-2008年，媒體信息極度風行，很多人開始做網(wǎng)站。但1998年出現(xiàn)了一家世界級的公司Google，它成立兩年后美國B2B、B2C網(wǎng)站就開始大量倒閉，中間有什么關聯(lián)？廣告和推廣費用是電子商務最大的成本，Google的興起代表媒體、廣告費用的投入變化。”

　　周品解釋說，企業(yè)(賣家)做電子商務，要花大量的廣告費，此前別無選擇，只能投到雅虎、AOL、MSN等幾個大站上，或者專業(yè)的B2B、B2C平臺網(wǎng)站上，這都是成本。但Google的出現(xiàn)，使賣家把廣告投放費用轉(zhuǎn)向搜索引擎，Google因此形成“搜索+廣告”的商業(yè)模式。

　　“中國很少有人理解聯(lián)盟的本質(zhì)。國內(nèi)各種各樣的小聯(lián)盟多得要死，但卻不明白上游沒有廣告主(賣家)，下游沒有媒體(中小站長)的聯(lián)盟做生意是很難的。聯(lián)盟不是一個獨立的聲音，是基于互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的一種商業(yè)運營手段，它跟一個基礎的商業(yè)模式配合起來，才能形成企業(yè)真正的商業(yè)競爭壁壘。”

　　在周品看來，聯(lián)盟帶來了營銷工具革命性的變化—任何人都可以取得代碼并進行營銷。但把這么好的商業(yè)工具用好的公司，全球不超過三家。

　　“一個Google、一個eBay、一個亞馬遜，但Google、eBay是在看懂了亞馬遜建立聯(lián)盟的商業(yè)本質(zhì)后跟進的。亞馬遜為什么避開了Google？1996年之后，亞馬遜每年開一個API大會，告訴全世界的人如何用API接口在自己的網(wǎng)站或者客戶端軟件上賣亞馬遜的東西，然后給你分賬，它跟Google走的路不一樣。亞馬遜為什么打敗了eBay？因為它的聯(lián)盟比eBay運營的更出色。”

　　“而2000年以后，亞馬遜才有錢去做物流、IT，今天卓越亞馬遜所享受的技術成功，已經(jīng)是2005年之后的事情了。同樣，2008年9月起淘寶全面屏蔽百度搜索，2010年6月起百度大批封殺淘寶客，幾乎可以看作是Google、亞馬遜聯(lián)盟之爭的中國版。”(“淘寶客”是指和淘寶網(wǎng)合作的個人網(wǎng)站，通過淘寶網(wǎng)開放數(shù)據(jù)接口(即淘寶客API)，第三方網(wǎng)站可加載淘寶店鋪及商品信息，并通過推廣收取一定傭金。)

　　聯(lián)盟2.0?

　　2004年之后，亞馬遜在聯(lián)盟方面又有了新拓展。“亞馬遜有個很有趣的地方。它本身是一個B2C的平臺，B2C都是從制造商手中買來產(chǎn)品再賣給消費者，掙的是差價，但亞馬遜有相當一部分產(chǎn)品是由聯(lián)盟的網(wǎng)站提供的。換句話說，它把第三方插進來了，而亞馬遜代表著安全消費，有品牌，所以消費者也會相信這些第三方，敢于跟這些商家買東西。”原Google中國戰(zhàn)略合作總經(jīng)理、千橡互動集團副總裁沈博陽對此印象頗深。

　　卓越亞馬遜副總裁劉貴國對本刊表示，沈博陽所指在亞馬遜內(nèi)部并不視為一種聯(lián)盟，而是一種全新的商業(yè)模式。它有兩種形態(tài)，分別針對B2C的FBA和針對C2C的M@。在他看來，這兩種模式不僅是B2C平臺的延伸，也是商家(賣家)服務模式上的延伸。

　　中國企業(yè)的蹣跚學步

　　Google的廣告聯(lián)盟是CPC模式(cost per click)，亞馬遜的廣告聯(lián)盟則是CPS模式(cost per sales)，聯(lián)盟合作伙伴會在網(wǎng)站不同位置推廣亞馬遜的商品，亞馬遜則會按照實際產(chǎn)生的消費者購物行為和聯(lián)盟網(wǎng)站分成，不同的商品種類有不同的分成額度。以卓越亞馬遜為例，家電3C類的分成是1%-2%， 圖書音像類的分成是4%，日用消費品的分成是7%。

　　2007年獨立運營的阿里媽媽網(wǎng)站，就是一種掘金聯(lián)盟寶藏的嘗試。但它最初采用的模式是按時長計費和按點擊計費，獨立運行一年多之后被并入淘寶。淘寶客軟件出現(xiàn)后，阿里媽媽更是徹底成為淘寶網(wǎng)的主要推廣渠道與工具之一。不過，淘寶客的推廣模式已經(jīng)變成了按成交分成的CPS模式。

　　阿里巴巴集團副總裁、高級研究員梁春曉表示：“本質(zhì)上，阿里媽媽和亞馬遜的聯(lián)盟沒什么區(qū)別。最初獨立運營是為了創(chuàng)新，創(chuàng)新就一定要有相對獨立的形態(tài)，而做大一點就要回到淘寶，雙方的發(fā)展才相得益彰。”但在某著名電子商務企業(yè)高層看來，盡管阿里媽媽從戰(zhàn)略上講很成功，卻并沒有達到最初的預期—成為一個獨立的營銷平臺，“在產(chǎn)品本身的設計邏輯、算法上都有缺陷，業(yè)務也有需要改善的地方”。

　　“說得不客氣一點，淘寶是在盤剝小網(wǎng)站。”周品認為，淘寶本質(zhì)上是個比價引擎，消費者點了聯(lián)盟網(wǎng)站上的廣告進了淘寶商鋪A，往往不會在A店鋪里買東西；因為消費者會比價，比價后很可能在B店鋪成交，但這種情況下淘寶不會向網(wǎng)站提供分成—它不認為這是站長帶來的。

　　但亞馬遜不一樣，這種情況下它會給聯(lián)盟網(wǎng)站分成。“淘寶聯(lián)盟已經(jīng)做得很好了，但還比不上eBay，而eBay完敗于亞馬遜。eBay的做法和淘寶聯(lián)盟一樣，站長們紛紛用腳投票，選用亞馬遜的API，亞馬遜因此搶了更多的廣告份額，這是eBay的衰落的一個重要原因。”

　　更多的中國企業(yè)，還沒認識到聯(lián)盟的商業(yè)本質(zhì)。“今年7月，我才模糊的認識到聯(lián)盟的重要性。”鉆石小鳥聯(lián)合總裁徐瀟坦言。成立于2009年底，由上海團購網(wǎng)、1號店、易迅網(wǎng)、麥包包等9家知名的國內(nèi)電子商務企業(yè)組成的3131創(chuàng)新聯(lián)盟，目前對聯(lián)盟的認識，基本還停留在打通積分、提升流量、避免被淘汰的層面。

　　新形態(tài)之三

　　積分大商機

　　“在傳統(tǒng)商家那里，積分就是一個讓消費者算著玩的游戲。”北京市流通經(jīng)濟研究中心首席研究員王吉緋指出，人們做購買決策依據(jù)的并不僅僅是便宜(物美價廉)，還有“占便宜”(主觀心理感覺)，積分是給消費者一個占便宜的機會。

　　99.99%的消費者沒有算過也算不出驚人的積分數(shù)字究竟折合幾元錢的實惠。商家會心中有數(shù)的規(guī)定一個回饋率，但并不明確告訴顧客買100元商品回饋1%還是0.1%，只會告訴你一個聽似很明確實際很復雜的折算公式：比如消費100元，積累1000分，甚至10000分，無一例外地大于你的消費數(shù)字金額，讓你看到那么多零發(fā)暈。換句話說，積分游戲讓絕大多數(shù)消費者不知道真實的優(yōu)惠率是多少，但在心里感覺得到了很大的優(yōu)惠。王吉緋將其定義為消費驅(qū)動系數(shù)，因此決策依據(jù)=質(zhì)價比×消費驅(qū)動系數(shù)。積分、抽獎、促銷、優(yōu)惠活動的目的只有一個—增大消費驅(qū)動系數(shù)，讓消費者覺得合算、該買。

　　變身長尾工具

　　電子商務時代的到來，讓傳統(tǒng)的積分促銷手段變身為“長尾效應”的重要工具。“積分發(fā)展至今，已經(jīng)開始超越營銷范疇，變成一種真正的電子商務。”科爾尼電子商務分析師陳慶解釋說，國外積分社區(qū)發(fā)展比較成熟，比如航空公司的積分可以與信用卡公司的積分兌換，積分可以用來住旅館、訂雜志、買商品，但國內(nèi)大公司普遍缺乏這方面的意識，“他們思路很不容易轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在你跟他們講數(shù)據(jù)庫營銷，他們還以為說的是利用郵局的數(shù)據(jù)庫做DM、支付營銷。”

　　對移動、聯(lián)通、國航、東航等大品牌商而言，積分是他們做品牌建設、客戶關系的重要工具，甚至做數(shù)據(jù)庫營銷本身，積分就可以用來賺錢—通過對人群的精準營銷，完全可以向客戶廠商收廣告費，比如兌積分贈手機，完全可以在諾基亞、摩托羅拉、三星、魅族等多個品牌中進行選擇、談判。換言之，積分社區(qū)可以看作是其品牌的自然延續(xù)——這意味著他們切入電子商務幾乎不費氣力，但要想做好則非?？简炈麄儗Ψe分本質(zhì)的理解能力。

　　更重要的是，積分還是進行關聯(lián)需求挖掘的重要工具，是一個非常真實的大商機。某張銀行白金卡的用戶，可能同時想成為紅酒品鑒會的會員、清華EMBA的學員、高爾夫運動的會員，對交叉營銷的挖掘很可能延伸出一個大行業(yè)，誕生出一些大公司。事實上，對積分有心的人甚至愿意免費或者虧本幫移動、中行這樣的大品牌商運營積分—他們看中的是積分背后最優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)庫資源，和進行商務拓展的無限可能。比如聯(lián)嘉網(wǎng)，就是這樣一個隱藏在水面之下的大鱷。

　　入口爭奪戰(zhàn)

　　積分還演化出另一種商業(yè)模式—爭奪消費者進行電子商務入口的導購類網(wǎng)站。典型代表是返利網(wǎng)，用戶以返利網(wǎng)為入口去當當、京東、紅孩子等垂直細分B2C平臺上購物后，用戶會得到一定程度的積分或者現(xiàn)金返點，而返利網(wǎng)能在用戶交易量達到一定規(guī)模時向B2C平臺收取傭金。廖弈所談的“聚合”，也部分采用了這種手段。

　　在艾瑞咨詢高級分析師張艷平看來，這種積分模式本質(zhì)上是一種聯(lián)盟營銷，它能在短時間內(nèi)以低成本提高點擊率，有效增加B2C平臺的訂單量，但它也有一個隱藏的問題—帶來的新客戶成本要低于B2C平臺自己拓展新客戶的成本。而且，由于用戶的趨利性，勢必會引發(fā)B2C老用戶流失到返利網(wǎng)的狀況，從而影響到B2C商家的利潤率，引發(fā)雙方的利益沖突。

　　事實上，一些大型B2C網(wǎng)站已經(jīng)開始自主開發(fā)返利模式下的營銷市場，比如騰訊在2009年5月上線的QQ返利和網(wǎng)易的返現(xiàn)專區(qū)，都是在爭搶返現(xiàn)服務渠道的蛋糕份額。用戶登錄QQ，在QQ上買了當當?shù)臇|西，QQ會給用戶返利，這種模式受到很多電子商務公司的歡迎，但卓越亞馬遜卻是一個例外。其內(nèi)部人士表示，“我們是唯一堅持不加入QQ推廣模式的電子商務公司，因為它會影響客戶直接在卓越亞馬遜上的購買，我們更注重用戶體驗，希望用戶能直接享受到我們提供的從前臺到后臺的一體化服務”。

　　新形態(tài)之四

　　團購的未來不是夢

　　2008年11月，Groupon在美國上線。憑借清晰的盈利模式、迅速的地域擴張及強大的資金支持，僅用一年時間就實現(xiàn)盈利，如今估值已超過13億美元。

　　受此刺激，國內(nèi)在短短半年之內(nèi)出現(xiàn)了400多家團購網(wǎng)站，而且數(shù)量仍在不斷增長中。“千團大戰(zhàn)”讓市場迅速變成一片紅海，欺詐案件層出不窮—比如1288團購網(wǎng)因為低價吸引用戶付款卻始終不發(fā)貨，最終被警方調(diào)查，一些團購網(wǎng)站虛報團購人數(shù)導致用戶到商家消費受阻等等。此外，因天天團購而滋生的“團奴”現(xiàn)象，也成為市場關注的熱點問題。“經(jīng)過用戶仔細甄別、可值得信賴的團購網(wǎng)站，未來市場僅剩的不超過5家。”千橡集團副總裁、糯米網(wǎng)負責人沈博陽放言。

　　果真如此嗎？本刊認為，團購是最典型的“電子商務2.0”時代出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象，在個性化需求興起、信息技術進步的大前提下興起，是一種搜集隱性的、有效的規(guī)模需求，并將其反向配置給資源的行為。團購的未來不是夢！

　　團購1.0：低價致勝

　　團購并非新生的事物。1970年代，地方農(nóng)村供銷社就有人專門負責登記村民的產(chǎn)品需求，再到縣里把商品運回來；1980年代，溫州橋頭鎮(zhèn)有好事者把家家戶戶的紐扣作坊聯(lián)合起來，一起與原料供應商談價；此風傳至1990年代，蛻變?yōu)槊鹑珖臏刂莩捶繄F；2000年后互聯(lián)網(wǎng)興起，也演化出籬笆網(wǎng)、中國團購網(wǎng)等組織網(wǎng)友與商家議價的專業(yè)性團購網(wǎng)站，但沒有引起廣泛關注；直到Groupon模式的橫空出世。

　　團購網(wǎng)站的興起，與中國電子商務發(fā)展環(huán)境的改善密切相關。艾瑞咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009年中國網(wǎng)絡購物用戶規(guī)模達到1.09億人，占中國網(wǎng)民數(shù)量的28.4%。電子商務的普及為團購網(wǎng)站發(fā)展培育了大批潛在消費者，并為認證、支付、客服等環(huán)節(jié)提供了解決方案。

　　然而，很多專業(yè)人士不看好這一波團購浪潮的未來。京東商城董事局主席、CEO劉強東認為團購沒有多大價值，“電子商務更多靠運營效率來創(chuàng)造價值，從而為客戶提供價廉物美的商品和服務，壓榨供貨商很難有什么未來”；艾瑞高級分析師張艷平也表示：“現(xiàn)在的團購網(wǎng)站模式比較單一，存在很多問題，更適用于已有的購物平臺和大眾點評、口碑網(wǎng)等生活消費類網(wǎng)站”；聯(lián)嘉網(wǎng)總經(jīng)理廖弈甚至提出“團購的商業(yè)模式要改一改，可能得改成集采”。

　　團購的主要問題是有一個批量階梯報價，這個很難預期和保證，集采能有效避免該問題，但對組織者的運營水平提出了極高的要求。廖弈解釋說，“假如你背后有100萬人，你可以找一個手機商家談一年的訂單，一年賣出1萬部手機商家給你多少傭金和提成，可以跟商家談階梯報價，但給用戶的是最低折扣，這樣參與的用戶不虛此行，同時避免不能成團的風險。”

　　不難看出，很多人還是從購買產(chǎn)品的角度來看待的。事實上，Groupon所代表的是“團購2.0”，表面上賣的是產(chǎn)品，本質(zhì)是利用信息技術服務本地商家—被忽視的“長尾”。

　　團購2.0 ：服務為王

　　Groupon的盈利模式非常清楚，每天一團能讓現(xiàn)金很快回流。但這必須要滿足兩個前提：1、大量的、社交化的用戶基礎，團購是靠社會化媒介傳播的；2、要有相當強的本地銷售能力。

　　團購的核心，不是表面上的給用戶低折扣，而是找到了一個傳統(tǒng)上被忽視的藍?？蛻羧后w。“Google最賺錢的是關鍵字廣告，抓住的是有推廣需求的中小企業(yè)，但它忽視了本地商家需求，未來兩年Google會把注意力轉(zhuǎn)在挖掘這個金礦上。”沈博陽曾任Google中國戰(zhàn)略合作總經(jīng)理，在他看來，團購網(wǎng)站的本質(zhì)是向消費者傳遞商家信息的“媒體”，而不單是商家向消費者促銷的渠道。

　　這是一個很重要的差別。如果僅把它看成促銷渠道，商家會想盡辦法在網(wǎng)站上做推廣，同時還想盈利。團購表面上爭的是折扣力度、成交量、成交總額，實際上比的是售后服務，以及在消費者心里樹立品牌，24小時只是開始。“團購的核心理念是本地精品生活指南，團購網(wǎng)站是一個精準的、24小時深度曝光的媒體平臺。對用戶來說是指引、發(fā)現(xiàn)某個城市的助手，對商家而言是實實在在的進店消費。”沈博陽強調(diào)。

　　這種說法得到了拉手網(wǎng)總裁吳波的認同。在他看來，團購網(wǎng)站并不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是服務公司，是打著團購旗號的電子商務服務平臺，線下員工的比例會高達80%以上。“像新浪愛家、搜狐樂居做團購網(wǎng)站，其實跟我們沒有沖突，反而是幫我們教育市場。因為他們還是偏向于賣產(chǎn)品，是團購1.0。”

　　長遠來看，作為一種營銷及銷售渠道，團購會逐漸成為各大商家及購物平臺、及各類擁有高流量的媒體的標配，真正值得注意的是基本不涉及物流配送問題、以本地化的服務類商品團購為主的平臺。艾瑞咨詢分析師蘇會燕認為，中國已經(jīng)形成了三類主導本地生活服務團購市場的企業(yè)，新興團購網(wǎng)站優(yōu)勢暫不明顯，尚需解決商戶、消費者、平臺服務及資金四個方面的難題。在她看來，新興網(wǎng)站勝出的關鍵是推廣。一方面擴大網(wǎng)站覆蓋的用戶規(guī)模，吸引更多用戶參與網(wǎng)站的團購活動；另一方面，提升網(wǎng)站在消費者中的品牌認知度，使得消費者計劃參與團購活動時首選該網(wǎng)站。由于團購活動時效性強，團購網(wǎng)站除了常用的IM推廣、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站導航等方式外，需要優(yōu)先考慮微博、手機等新興推廣方式。

　　一線城市團購普及已基本結(jié)束，網(wǎng)民對團購方式的認知、商戶對團購方式的接受程度都在不斷增強。與廣告等營銷方式相比，團購方式真正實現(xiàn)了按實際效果付費，因此對商戶有很強的吸引力，與此同時，7月5日-7月11日期間，中國團購網(wǎng)站的周訪問用戶規(guī)模已達到1456.9萬人。因此，初創(chuàng)的團購網(wǎng)站務必會將業(yè)務向二線城市擴展，對資金需求也日益強烈。事實上，自2010年3月以來，團購已成為風投最關注的熱點領域之一，拉手網(wǎng)就是其中的典型代表。

　　突破尚待時日

　　團購在中國的快速發(fā)展，還存在很多亟待突破的瓶頸，比如商家的誠信。沈博陽坦言，做團購感覺最復雜的并不是推廣日，而是24小時之后的服務情況。一張現(xiàn)金券的有效期一般是3-6個月，商家必須認這個券，而且不能對團購的消費者有任何歧視，否則消費者會覺得上當受騙。同樣，團購網(wǎng)站和商家合作時也要講求技巧，不能讓商家覺得他吃虧上當，進而把憤怒轉(zhuǎn)嫁給消費者。然而，上述兩種情況在現(xiàn)實中屢屢出現(xiàn)。

　　另一個瓶頸是在線支付。從目前的團購交易流程看，消費者一般是先付款給團購網(wǎng)站，再收到商品或服務，中間沒有擔保服務。主流的團購網(wǎng)站雖然接入了第三方支付工具，多數(shù)是采用實時到賬的支付功能，并未采用在C2C網(wǎng)購最常采納的第三方擔保交易功能。

　　因此，一旦用戶消費出現(xiàn)問題，網(wǎng)站和商戶往往相互推脫，消費者利益難以保障。易觀國際分析師陳壽送認為，團購網(wǎng)站急需引入信用擔保的模式。“團購網(wǎng)站應在用戶確認消費以后再將款項支付給商戶，或者現(xiàn)場支付，以確保服務質(zhì)量。一旦用戶在消費過程中出現(xiàn)糾紛，信用擔保體系也將保護用戶的利益不受損害，同時為滿足合作商戶的需要，團購網(wǎng)站可以先行墊付一部分預付款項給合作商戶。”陳坦承，這將會給團購網(wǎng)站的現(xiàn)金流帶來挑戰(zhàn)，大多數(shù)中小團購網(wǎng)站并不具備這樣的能力。對于那些現(xiàn)金流充裕、話語權強的團購網(wǎng)站，信用擔保模式將成為服務差異化的重要方式。

　　還有一個隱憂，是消費者的心態(tài)需要引導。“Groupon模式有一種簡約的美，每天給用戶一個期待，就像小孩子過圣誕打開禮物包裝一樣。對用戶來說，它可以是一種生活方式，但這在中國很難做出來。大量團購聚合網(wǎng)站的出現(xiàn)，引發(fā)了消費者狂熱的非理性購物沖動，‘團奴’就是其典型代表，非常影響這個行業(yè)正常、健康的發(fā)展。”沈博陽表示。

　　新形態(tài)之五

　　C2B需求為王

　　聚合、積分、聯(lián)盟、團購等新型模式的出現(xiàn)，從不同側(cè)面顯示了個性化需求興起。公司提供產(chǎn)品、服務給消費者的傳統(tǒng)商業(yè)模式可能出現(xiàn)180度的大逆轉(zhuǎn)，由消費者提供需求信息給公司，從中獲益的新模式已初現(xiàn)雛形，C2B(消費者對商家，consumer to business)需求為王的時代即將到來。

　　團購是典型的C2B模式之一，消費者聚集起來，與廠商進行集體議價，從而實現(xiàn)了價格主導權從廠商到消費者的遷移。威客模式亦可看成一種C2B模式。從最初的新浪愛問、百度知道等積分、虛擬貨幣懸賞，到k68.cn“全額付款，永不退款，網(wǎng)站扣20%”的現(xiàn)金支付，再到witkey.com將招標任務應用在科技轉(zhuǎn)移領域。這兩種模式都有共同的弱點：企業(yè)略顯被動、消費者非常分散、平臺組織成本很高。

　　有沒有企業(yè)在主動介入需求端，有意識的引導需求并反向配置資源呢？

　　七格格：反向設計先行者

　　“七格格TOP潮店”是淘寶公認最火的女裝店之一，但真正恐怖的，并不是它的銷售額，而是它詭異之極的發(fā)展速度，以及代表未來的競爭模式。

　　店主曹青，網(wǎng)名“七格格”，女，1982年出生。2006年，畢業(yè)不久的曹青用4000元資金注冊了網(wǎng)店，此后兩三年一直處于玩票狀態(tài)。2009年1月才升上皇冠，全職員工3人。到2009年底，網(wǎng)店一舉變成了5皇冠，員工數(shù)超過100人，擁有全套電子管理系統(tǒng)、工業(yè)流水線，并注冊了兩個服裝品牌。2009年，七格格銷售額超過3000萬元，預計今年會突破1.5億。

　　這是淘寶有史以來發(fā)展最快、最成功的一個網(wǎng)店。不僅如此，淘寶網(wǎng)以外的購物網(wǎng)站，已經(jīng)有5家在做“七格格”的代理，國外經(jīng)銷網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)展到歐美和日本等地。

　　短短一年，何以變化如此之大？抓住個性化需求，反向配置資源！

　　七格格所有在售女裝都是百分百的原創(chuàng)作品，擁有一支“15位年輕設計師+1位專職搭配師”的團隊，規(guī)定每月最少推出100-150個新款，保證店鋪內(nèi)貨品不少于500款。它有上萬名死忠FANS，有很多QQ群。

　　每次要上新款的時候，七格格首先會將新款設計圖上傳到店鋪上。比如準備上80款新裝，會設計出200多款新款，讓網(wǎng)友們投票評選，并在QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進行修改，然后上傳到網(wǎng)站，反復幾個回合，最后上架、生產(chǎn)。

　　這完全顛覆了大牌設計師引領時尚潮流的傳統(tǒng)模式。傳統(tǒng)上是設計師關起門來，通過捕捉流行元素和自身靈感，決定下一個季度的款式設計，七格格的模式則反過來，消費者開始真正決定款式、時尚的走向。

　　它甚至顛覆了我們傳統(tǒng)上對品牌的基本認知。眾所周知，品牌是工業(yè)化時代的產(chǎn)物，傳播需要時間的積累和積淀，需要不斷向消費者進行傳播。但互聯(lián)網(wǎng)時代完全不一樣了，雙向溝通大幅度提升了品牌價值的累積速度，從默默無聞到淘寶女裝品牌銷售第4名，七格格僅僅用了半年多的時間。

　　麥包包：數(shù)據(jù)制勝

　　麥包包是淘寶第一箱包品牌，創(chuàng)始人葉海峰曾有十多年的傳統(tǒng)箱包行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗。2007年9月，葉海峰一改傳統(tǒng)的貼牌加工模式，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，全面運用網(wǎng)絡營銷模式，創(chuàng)立“麥包包”品牌。七格格的成功來自反向設計，麥包包則是通過強大的數(shù)據(jù)分析來鎖定消費者需求，從而掌控先機。

　　利用IT技術，麥包包實現(xiàn)了對淘寶、拍拍和有啊三大C2C平臺數(shù)百家箱包店鋪，以及數(shù)十家B2C箱包網(wǎng)站的信息和數(shù)據(jù)抓取，從而判斷市場前景。如今，麥包包的數(shù)據(jù)抓取范圍已經(jīng)走出中國，開始監(jiān)控亞馬遜、eBay和歐洲的一些電子商務平臺。

　　該店熱銷的“98分貝”牛皮單肩包，就是這種模式所取得的一個里程碑式的成就。名為“98分貝”，因為設計者認為女人看了這款包都會尖叫，尖叫的音量最高是98分貝。事實證明，短短一個月內(nèi)，這款單品銷售數(shù)量接近5萬個，而且仍在熱賣中。

　　奇跡背后是精準的需求分析。提前兩個月，麥包包就在做市場分析，計算出各種款式的受歡迎度，以及在淘寶以及它所有在線零售市場可能的銷售數(shù)額，然后倒推回去做產(chǎn)品設計、包裝及宣傳推廣。精準的計算，讓麥包包能夠快速根據(jù)消費者反應組織生產(chǎn)，把庫存積壓降到了最低點。

　　UFO：預售定需求

　　UFO是上海邁眾服飾旗下的時裝女鞋品牌，誕生于2009年1月。僅僅用了8個月，它就從淘寶2.4萬家女鞋店中脫穎而出，成為淘寶第一大女鞋品牌，日均訪問人次68萬。如今，在淘寶100萬款在線銷售的女鞋中，UFO占據(jù)了TOP 50的全部名額。

　　邁眾創(chuàng)始人閆丹是中國VC界的老兵，曾是8848的最大股東。與麥包包一樣，UFO也擁有強大的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析、挖掘能力，對全球大牌女鞋的銷售進行監(jiān)控和分析，發(fā)現(xiàn)潛在目標后在海外買下樣品快遞回中國，然后在國內(nèi)進行體驗、修改和設計，并把設計出的樣板照片上傳至淘寶，供消費者選擇，看在國內(nèi)市場是否賣得動。

　　值得一提的是，閆丹還設計了一個新穎的預售模式。新鞋照片上傳后有30天的預售期，價格隨時間依次遞增。比如一雙鞋預售價是300元，最初標價只有100元，每賣出100雙加10元，一直到第15天才吊牌價(正式價格)出售——這15天廠商什么都沒做，直到收集夠需求后再向工廠下單，開始大規(guī)模生產(chǎn)、發(fā)貨。UFO向工廠下單的最低門檻是1000雙。

　　精確的需求，讓UFO節(jié)省了大量物流、庫存、營銷成本，資金周轉(zhuǎn)率也達到了驚人的每月9次。但這種模式也有很明顯的缺點：預售湊不夠1000雙怎么辦？預售只有區(qū)區(qū)幾十雙時怎么辦？不過，這種營銷模式確實有很大的商業(yè)想象空間。

　　“需求為王”時代來臨

　　七格格、麥包包、UFO等并不是特例，類似的企業(yè)正批量出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領域，并將逐步走向線下，對傳統(tǒng)商業(yè)世界形成了顛覆性的沖擊。僅以男裝為例，淘寶平臺上銷量最大的20個品牌里，互聯(lián)網(wǎng)上誕生的新品牌占據(jù)了幾乎半壁江山，TOP5中更是有三席為網(wǎng)貨品牌。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，與傳統(tǒng)商業(yè)大規(guī)模、標準化和產(chǎn)品導向的特征不同，網(wǎng)絡經(jīng)濟的特征是小批量、個性化和客戶導向，對應的是柔性化制造、個性化營銷和社會化物流的商務模式。其中又以個性化趨勢和“個性化營銷”最為關鍵——它以消費者需求為驅(qū)動引擎，向前倒逼“柔性化生產(chǎn)”，向后帶動“社會化物流”。

　　因此，信息技術只是手段和工具，真正的核心是對用戶需求的發(fā)現(xiàn)與把握，從“以資源分配為中心”轉(zhuǎn)型為“以需求搜集為中心”，這也是“電子商務2.0”的邏輯起點和歸宿。

　　延伸閱讀

　　FBA & Merchant@

　　FBA和Merchant@誕生于2004年前后，目前已在美國、日本等多個發(fā)達國家推出，尚未計劃在華推出。由于亞馬遜的保密政策，劉貴國拒絕透露更多的細節(jié)，在查閱了相關資料之后，本刊簡單梳理出了這兩個模式的流程，如下所示：

　　亞馬遜沒有披露過FBA的實際占比和營收狀況，但2009年Q3 FBA代發(fā)的訂單是2008年同期的3倍。在FBA上的投入同比增長18%，訂單數(shù)量同比則增長了300%，投資回報率令人驚嘆。而且，使用FBA的客戶越多，F(xiàn)BA的邊際成本就越低。2009年Q3，Amazon的收入的54%來源于Media，而FBA是Media里的大頭。

　　2009年Q3，亞馬遜還推出了高級商戶免費包裝計劃。通過WebStore、Powered、AWS、FBA以及各種類型的支付和廣告系統(tǒng)，亞馬遜控制了電子商務的整個流程，并用免費包裝的服務黏住了客戶，這幾乎相當于客戶把電子商務整體都外包給了Amazon。而與傳統(tǒng)的B2C平臺相比，亞馬遜也為客戶提供了更多的選擇和讓利——傳統(tǒng)B2C平臺掙的是進貨(從客戶)與出貨(消費者)之間的差價，而FBA掙的是倉儲和運輸?shù)馁M用。?

　　Merchant@是C2C模式，具體資料沒有查到。但可以看出，亞馬遜至少為商家(個人)提供了兩大支持：一是品質(zhì)和品牌的保證，通過亞馬遜去認知商家的商品，對于商家來說也是一種比較好的品牌的宣傳；二是亞馬遜為商家提供了廣告、推薦和物流服務，導致越來越多的商品在亞馬遜平臺上出現(xiàn)，引來更多用戶。用戶的增長又反過來推動了商家的增加。

　　在周品看來，“亞馬遜的高明之處，并不是技術，而是在成長過程中不斷洞悉當下最重要的市場需求，分批解決了廣告營銷、物流倉儲等技術問題，而且解決得非常好。此外，亞馬遜是以高度開放的心態(tài)做互聯(lián)網(wǎng)，把電子商務的整套流程都租用出去了。它說自己是一個IT公司，并不是因為它技術好、API接口做的好，而是因為它能堅持把業(yè)務標準開源化。”

　　換句話說，讓亞馬遜成為電子商務領域“神一樣的企業(yè)”的，并不是它的技術邏輯，而是商業(yè)邏輯。這個邏輯是什么？“從成立之日起，亞馬遜就有三個基本信念：一、為用戶提供最具競爭力的價格；二、為用戶提供最多的可選擇的商品；三、為用戶提供最便捷的服務”，劉貴國說出了亞馬遜的秘密。

　　超級秘書團

　　王皓田是聯(lián)嘉網(wǎng)的忠實客戶。他喜歡網(wǎng)絡小說《鬼吹燈》，但工作繁忙沒時間看厚厚的大部頭。于是他給“超級秘書團”打了一個電話。

　　“超級秘書團”是聯(lián)嘉網(wǎng)推出的一種針對高端會員需求的服務，由8個秘書+1個外勤人員組成，現(xiàn)在已有近400人的專業(yè)隊伍。接到客戶需求后，秘書們迅速對客戶需求做了分析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上有《鬼吹燈》的有聲讀物下載，完全可以刻成光盤，供王皓田每天開車上下班時聽。在解決方案得到客戶認可后，8個秘書迅速按章節(jié)分工，在短短2天內(nèi)完成了近70張光盤的下載和刻錄，外勤人員帶著包裝好的光盤立即出發(fā)，親手遞交給王皓田。

　　8個秘書、1個外勤、2天時間，但王皓田其實并沒有花一分錢。因為他是一家銀行的白金卡客戶，而聯(lián)嘉網(wǎng)負責為該行高端客戶提供個性化服務，所有費用由銀行跟聯(lián)嘉網(wǎng)統(tǒng)一結(jié)算。如今，聯(lián)嘉網(wǎng)已擁有15萬王皓田這樣的高端客戶資源。

　　這是總經(jīng)理廖弈在一次高爾夫活動中偶然發(fā)現(xiàn)的商機。為了搶奪優(yōu)質(zhì)客戶，銀行紛紛推出各種增值類服務，其中很大一塊是非金融類的增值服務，但銀行人手有限，又沒有專業(yè)的服務人員，導致高端服務同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴重。

　　聯(lián)嘉承包銀行的非金融類增值業(yè)務，打造了一個包含60種基本服務的服務池。對于高端用戶的個性化需求，則采用“超級秘書團”的方式加以解決。

　　但是，不到400人的隊伍，如何能給15萬高端會員提供24小時不間斷的服務？廖弈從自己酷愛的F1運動中獲得了啟發(fā)，F(xiàn)1規(guī)定賽車每次正常停站維修都需要22位工作人員的參與，其中12位技師負責換輪胎，一個輪胎3個人，一人拆舊輪胎，一人裝新輪胎，另外一人裝配螺絲，換四個輪胎最快僅需要3秒鐘。

　　“它的核心就是并行處理。”廖弈據(jù)此設計出“秘書團”的工作機制，8人一個團隊，配上專業(yè)人士，能很快把需求分解，同時給出一個最快的解決方案，最后通過一個外勤完成執(zhí)行。同樣，“服務高端客戶，不是什么人都能當秘書。8人團隊背景各不一樣，有曾經(jīng)的銷售經(jīng)理、曾經(jīng)的大客戶服務商、曾經(jīng)的人力資源部長