編者按：過去的2009年對于攜程來說，充滿了太多不平靜。從“攜格之爭”的口水戰到“東航打工論”的波瀾反復，從垂直搜索的“異軍突起”到 “假保單門事件”引發的道德拷問，所有這些都將這家國內最大的在線旅游業預訂龍頭企業拋到了輿論的風口浪尖。傳統業務遭遇“紅海”，新的產品服務尚待完善——10歲的攜程已然站在了“第二程”的十字口。在此當口，作為攜程CEO的范敏，會做何打算？

　　沒有線下支持是不可能的

　　從攜程的發展軌跡來看，我們并不只是做一個旅行社，而是要做一個綜合的、一站式的旅游服務供應商。眼下，我們需要加強的就是資源整合的能力?！　?/p>

　　記者：不久前，攜程剛剛入股漢庭酒店和首旅建國酒店管理公司，這是繼2009年5月增持如家，成為其第一大股東后，攜程在酒店領域的又一大動作。攜程投資酒店目的何在？

　　范敏：我們和酒店一直有很密切的合作(主要指酒店預訂方面)，特別是與一些做得不錯的主流酒店集團。但是我想，如果互相有了一定的資本紐帶聯系，將會更有利于雙方形成一種更加低成本、高效率的業務合作。我們現在對酒店投資是財務投資，但不排除后續會出現業務合作或者戰略合作。

　　記者：在敲定投資酒店時，你會權衡哪些因素？

　　范敏：投資酒店對于攜程來說，不光是經濟考慮。在做出一個投資決定之前，我們內部會反復討論、分析未來的協同效應是不是能因此發揮得更好。這些投資條件包括：技術平臺對接的難易程度、能否對消費者做出更多增值服務、酒店本身運作理念是不是和攜程能相呼應等等。好的投資條件并不是隨時都能發生，這也是為什么在酒店投資方面，我們一直非常審慎的原因。

　　記者：除涉足酒店外，攜程在2010年年初還收購了香港永安旅游旗下的旅游業務。和酒店投資問題類似，攜程在收購線下旅行社方面的決策邏輯是什么？

　　范敏：在選擇一家旅行社的時候，我們會考慮很多方面，比如它對我們的地域覆蓋是否會有比較大的幫助、對我們培育某些產品線是否會起到良性效果、對我們的地面接待服務是否能帶來實質性的支撐……這些都是考慮因素。至于攜程為什么會收購永安旅游？主要是因為它在香港當地的業務能對攜程形成比較好的互補。如果我們自己去香港成立一個新旅行社的話，就會比較辛苦，因為和當地旅行社相比，攜程自身對資源的協調能力、掌控能力都比較弱。

　　記者：外界一直在好奇：以線上業務為主的攜程，為什么現在屢屢涉足線下業務？

　　范敏：從攜程的發展軌跡來看，我們并不只是做一個旅行社，而是要做一個綜合的、一站式的旅游服務供應商，這和以往單純的旅行社業務有明顯不同。旅行社基本都是地域化的，很難有一家旅行社會在國內200多個城市設有分支機構，但是攜程作為一個平臺，有可能把這些旅游服務的資源都整合在一起，我們眼下需要加強的就是資源整合的能力，我們希望自己成為一個優秀的旅游服務供應商。國外旅游業的發展也表明，真正的旅游服務大鱷都是綜合型的旅游供應商。做旅游服務，沒有線下支持是不可能的。

　　“人以群分”的科學化推論

　　以前攜程更擅長的是大規模、標準化、可復制的服務，現在的問題就是，我們還需要去做大規模、群分化的、更多人性化的服務。

　　記者：在攜程酒店和機票預訂這兩大傳統業務方面，2009年發生了很多事情：酒店方在加大自身直銷渠道的探索、航空公司正抓緊電子商務(電商頻道)部門的營建。產業鏈上原有合作伙伴紛紛另起爐灶，你認為這對攜程是威脅嗎？

　　范敏：事實上，電子商務市場有一個培育的過程，光三兩家做肯定孤掌難鳴?，F在整個行業的直銷力度越來越大，這對市場的成熟度、客戶群的培養，都會起到好的推動作用。

　　盡管現在可能會出現這樣那樣的波動，但整個行業生態將會維持一個動態的平衡。無論你是做直銷，還是像攜程、藝龍這樣的大機構，誰也沒法把市場瓜分完。一方面是因為市場正處于培育成長期，蛋糕還很大。另一方面，國外在線旅游業的發展也證明，OTA分銷和直銷都有自己存在的必要性，誰都不會消亡。在競爭洗牌的過程中，勢必會有一些企業因為自身不夠強大、轉而退出去做別的生意。和攜程相比，我覺得這些小、弱、散的企業受到的影響會更大。

　　記者：在線旅游業的黃金前景毋庸置疑，但是我們同時也注意到：垂直搜索網站的崛起正在改變著行業生態；產業鏈客戶直銷沖動日趨升級；同行對手追趕加速。是否可以說，和過去相比，攜程想要在兩大傳統業務上獲得成功已經不再容易？

　　范敏：從某種程度上可以這么說。攜程從1999年開始到現在，獲得的每一步成功都非常艱辛。別人看到的都是光鮮的一面，實際上我們一直都很辛苦。對于攜程來說，現在要滿足客戶的需求，花的工夫比以前更多，需要投入的精力也更大。

　　記者：你覺得現在兩項傳統業務發展的側重點和難點在哪里？攜程正試圖做出哪些改變？

　　范敏：酒店預訂和機票預訂這兩塊我們現在已經做得比較成熟了，再做大的重點在于必須使自己的服務更具有黏性。但想要做到這點，并不容易。現在，我們正在嘗試“群分化”服務，這項服務的實質就是用現代化的科學手段來做一項“人以群分”的工作。

　　我們內部管這個叫“服務進化”。以前攜程更擅長的是大規模、標準化、可復制的服務，現在的問題就是，我們還需要去做大規模、群分化的、更多人性化的服務。人性化就意味著帶有個性化，但是如果每個都個性化了則意味著你成本太高了；但是如果還保持以前鐵板一塊，客戶對于客服的滿意度又會降低。二者之間，我們一直在尋找一個好的平衡點。

　　現在，我們嘗試著用“群分化”的辦法來處理這個問題。比如以前1000萬客戶我們就看成一種需求，但是現在我要把它看成是1000個1萬的人，這就是“群分化”。接下來，我們將會有的放矢地去考慮如何提供一些更好的、更細致的服務給客戶。