“那時我還不知道公司要上市。”李鈞說。

　　2009年七八月間，李鈞到7天連鎖酒店集團（7 Days Inn Group，以下簡稱7天）走馬上任，就任集團北方區總經理。身為7天一方大員的李鈞，卻聲稱“沒拿到期權”。這位前IT公司的高管表示，7天未來的發展前景是真正的吸引力。

　　但一直以來，7天CEO鄭南雁就被頻頻問及這樣一個問題：7天未來怎樣保持既有的高速增長并實現贏利？“繼續增長和實現贏利的能力面臨不確定性；進行擴張的同時保持始終如一、高質量住宿服務的能力面臨不確定性”，這也是7天在招股說明書中向投資人揭示的兩大風險。

　　根據其招股說明書，截至2009年9月30日，7天擁有283家正在營業的酒店。作為后起之秀，7天過去幾年保持了高速增長，2006、2007年兩年的增長率均達到了400%。“當只有24家店時，再增加24家就是100%的增速；現在擁有將近300家酒店，需要再增加300家才能保持100%的增速。”7天何以保持繼續增長？

　　“鄭南雁自己也承認，過去3年著力于快速擴張，還沒能沉下來想想該怎樣完善制度、怎樣才能做得不那么累。”接近鄭南雁的人士說。“7天模式的邊際在哪里？超過500家以后這種模式是否依然有效”等，這也是鄭南雁這一年內才在思考的問題。

　　事實是，目前7天還處在虧損中，過去3年的虧損額分別為2100萬、1.2億以及2.9億元，2009年前三季度的虧損減少到了930萬元。

　　為了能夠最好的解釋投資者的追問，鄭南雁發起了“7天之變”。

　　再造結構

　　北方區總經理是干什么的？李鈞說，“我的工作就是幫助解決各分店吃喝拉撒的事情。”

　　7天北京學清路分店的店長王星解釋了兩者的區別，“店長負責經營性事務”，而李鈞則幫助解決諸如“消防、工商”等與直接經營無關的事務。

　　就是在2009年七八月李鈞到任7天伊始，7天把國內市場分設為南方區和北方區，設置了直接由總部控制的兩個大區總經理。李鈞并不認為這種“變故”會帶來什么沖突，“所有的店長也都是直接對總部負責的。”7天現有的績效考核不是每個店以獨立的目標和利潤指標，而是看它給7天整個網絡帶來了多少貢獻。

　　7天此前對各分店實行放羊式的管理，店長們大權總攬，可以調動一切資源；而總部則基于IT系統將單店經營劃分為“收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務支持中心”這四條線進行管理。以財務為例，7天10多家店才有一個會計，而所有會計都在廣州總部而不是在分店，現金必須每天都自動轉移到總部。這也無形中降低了人力成本，因為7天的分店上面沒有區域經理，也沒有總監。

　　李鈞坦承，“店長是7天最重要的資源”，南北兩個大區的存在只是為了店長們更好地工作。

　　然而，這一切顯然正在發生變化。2009年鄭南雁發明了“區域執政官”這個概念，北京學清路店的店長王星和朝內大街店的王偉就是7天首批的“區域執政官”。他們倆以北京的中軸線為界，把7天在北京的所有分店一分為二，王偉是東邊的“區域執政官”，而王星則執掌另一半。

　　“我們起到的是協調作用，”王偉說，“我所負責區域的分店的意見和需求，可以通過我直接傳達上去。”王偉現在的工作除了管理好自己的店外，還需要花更多時間“服務其他店”，因為這個職位是區域內所有店長推舉的，他需要幫助“提升區域內的業績、協調店長及財務、績效考核”但卻沒有直接管理這些店長的權力。