“那時我還不知道公司要上市。”李鈞說。

　　2009年七八月間，李鈞到7天連鎖酒店集團（7 Days Inn Group，以下簡稱7天）走馬上任，就任集團北方區(qū)總經(jīng)理。身為7天一方大員的李鈞，卻聲稱“沒拿到期權(quán)”。這位前IT公司的高管表示，7天未來的發(fā)展前景是真正的吸引力。

　　但一直以來，7天CEO鄭南雁就被頻頻問及這樣一個問題：7天未來怎樣保持既有的高速增長并實現(xiàn)贏利？“繼續(xù)增長和實現(xiàn)贏利的能力面臨不確定性；進行擴張的同時保持始終如一、高質(zhì)量住宿服務(wù)的能力面臨不確定性”，這也是7天在招股說明書中向投資人揭示的兩大風(fēng)險。

　　根據(jù)其招股說明書，截至2009年9月30日，7天擁有283家正在營業(yè)的酒店。作為后起之秀，7天過去幾年保持了高速增長，2006、2007年兩年的增長率均達到了400%。“當只有24家店時，再增加24家就是100%的增速；現(xiàn)在擁有將近300家酒店，需要再增加300家才能保持100%的增速。”7天何以保持繼續(xù)增長？

　　“鄭南雁自己也承認，過去3年著力于快速擴張，還沒能沉下來想想該怎樣完善制度、怎樣才能做得不那么累。”接近鄭南雁的人士說。“7天模式的邊際在哪里？超過500家以后這種模式是否依然有效”等，這也是鄭南雁這一年內(nèi)才在思考的問題。

　　事實是，目前7天還處在虧損中，過去3年的虧損額分別為2100萬、1.2億以及2.9億元，2009年前三季度的虧損減少到了930萬元。

　　為了能夠最好的解釋投資者的追問，鄭南雁發(fā)起了“7天之變”。

　　再造結(jié)構(gòu)

　　北方區(qū)總經(jīng)理是干什么的？李鈞說，“我的工作就是幫助解決各分店吃喝拉撒的事情。”

　　7天北京學(xué)清路分店的店長王星解釋了兩者的區(qū)別，“店長負責(zé)經(jīng)營性事務(wù)”，而李鈞則幫助解決諸如“消防、工商”等與直接經(jīng)營無關(guān)的事務(wù)。

　　就是在2009年七八月李鈞到任7天伊始，7天把國內(nèi)市場分設(shè)為南方區(qū)和北方區(qū)，設(shè)置了直接由總部控制的兩個大區(qū)總經(jīng)理。李鈞并不認為這種“變故”會帶來什么沖突，“所有的店長也都是直接對總部負責(zé)的。”7天現(xiàn)有的績效考核不是每個店以獨立的目標和利潤指標，而是看它給7天整個網(wǎng)絡(luò)帶來了多少貢獻。

　　7天此前對各分店實行放羊式的管理，店長們大權(quán)總攬，可以調(diào)動一切資源；而總部則基于IT系統(tǒng)將單店經(jīng)營劃分為“收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務(wù)支持中心”這四條線進行管理。以財務(wù)為例，7天10多家店才有一個會計，而所有會計都在廣州總部而不是在分店，現(xiàn)金必須每天都自動轉(zhuǎn)移到總部。這也無形中降低了人力成本，因為7天的分店上面沒有區(qū)域經(jīng)理，也沒有總監(jiān)。

　　李鈞坦承，“店長是7天最重要的資源”，南北兩個大區(qū)的存在只是為了店長們更好地工作。

　　然而，這一切顯然正在發(fā)生變化。2009年鄭南雁發(fā)明了“區(qū)域執(zhí)政官”這個概念，北京學(xué)清路店的店長王星和朝內(nèi)大街店的王偉就是7天首批的“區(qū)域執(zhí)政官”。他們倆以北京的中軸線為界，把7天在北京的所有分店一分為二，王偉是東邊的“區(qū)域執(zhí)政官”，而王星則執(zhí)掌另一半。

　　“我們起到的是協(xié)調(diào)作用，”王偉說，“我所負責(zé)區(qū)域的分店的意見和需求，可以通過我直接傳達上去。”王偉現(xiàn)在的工作除了管理好自己的店外，還需要花更多時間“服務(wù)其他店”，因為這個職位是區(qū)域內(nèi)所有店長推舉的，他需要幫助“提升區(qū)域內(nèi)的業(yè)績、協(xié)調(diào)店長及財務(wù)、績效考核”但卻沒有直接管理這些店長的權(quán)力。