作為東航的新任董事長，劉紹勇一年來所有的努力都只有一個目標，讓已經資不抵債的東航“活過來”。

　　現在，他離這個夢想越來越近。雖然主營業(yè)務仍有虧損，但到2009年底東航總體上實現盈利已成定局，資產負債率也由一年前的115%降至94.7%。

　　每天虧損4000萬元

　　一年多前，一紙任命把劉紹勇從南航調往東航。作為董事長，他收到的第一封信是“要錢的律師函”，接待的第一批員工是7名要辭職的飛行員。

　　盡管早有心理準備，劉紹勇還是承認，情況比他之前想象的還要糟糕。“當時我們面對的是三重危機，生存危機、信心危機、信任危機。”

　　2008年，東航巨虧139億元，創(chuàng)下中國民航史上最大虧損紀錄，資產負債率115%。“當時每天要虧4000萬元，每小時166.7萬元，每分鐘虧近3萬元！可以說東航是在生死線上掙扎。”

　　更糟糕的是人心渙散。經歷引進戰(zhàn)略投資者失敗、套保失誤，企業(yè)上上下下許多人失去了信心，飛行員辭職集中反映了這一點。社會形象也跌到谷底，提起東航，不少人第一個想起的就是“返航事件”。

　　此時，國際金融危機給民航業(yè)帶來巨大沖擊，外部環(huán)境格外嚴峻。上任第一天，劉紹勇連開了九次會。之后，劉紹勇和新任命的總經理馬須倫宣布了一系列重大措施，明確了東航的五大戰(zhàn)略，即樞紐網絡、品牌經營、成本控制、精細化管理、信息化管理。

　　對這一系列措施，有人評價涉及面太廣容易變成撒胡椒面。但劉紹勇認為，當時的東航是“處處有風險”，哪一處不采取辦法改變，“有可能這口氣就過去了。”隨后東航的種種表現則證明這個企業(yè)終于抓住了最后的機會，走上變革之路。這其中最“亮”的一筆當數“東上重組”。

　　2009年6月，東航宣布與上航聯合重組，在含金量頗高的上海市場占據了明顯的優(yōu)勢地位。重組后，新東航機隊規(guī)模超過300架，直達和中轉聯程航線達3500多條，同時通過統(tǒng)一編排運力，推出26條東航“快線”和“準快線”。東航牢牢穩(wěn)住了自己的優(yōu)勢資源，開始主動布局。

　　信心和黃金都重要

　　對于已資不抵債的東航，當務之急是減虧。上任之初，劉紹勇提出“一年大幅減虧、兩年基本持平、三年基本盈利”目標，隨即打出了“輸血、止血、斷臂、造血”的組合拳。

　　2009年初，東航獲得國資委共70億元注資。對外界評論的東航“只會向國家伸手”一說，劉紹勇的回應是，“信心重要，黃金也很重要，每天都在虧損的東航需要輸血”。之后，東航從中國銀行等金融機構獲得上千億元的授信額度，以保證資金鏈不會突然斷裂。年底，通過A股、H股定向增發(fā)，在資本市場融資70億元，使資產負債率再降11個百分點。