吳海畢業于中央財經大學經濟信息管理專業，1997年創辦中國第一家提供酒店預訂服務并最早實行會員制的商旅管理公司——商之行集團有限公司。2000年3月，吳海投身攜程。一個看似上不了臺面的“雇人發卡”策略，讓攜程快速占領了市場，每月的訂房量從幾百間迅速飆升到數萬間。

　　一年半以后，吳海離開攜程，開始創建財富之旅，而后又將財富之旅賣給新浪，新浪又轉賣給藝龍。從2005年6月加入藝龍到2006年3月31日正式離職，吳海在藝龍當“高級打工者”的日子僅僅維持了10個月。

　　吳海隨后開始了全新的創業之旅。2006年第一家桔子酒店建立，兩年時間，桔子酒店擁有20余家分店，遍布全國一線城市。2009年在杭州創立的“水晶桔子”品牌，使其產品從中端延伸至高端，增加了品牌的市場外延。

　　不到一個小時的時間，吳海與搜狐微博主們竟然聊出了一萬多字，吳海笑稱自己為話癆。但這次面對面近距離的交流，卻讓參與的網友受益匪淺。

　　以下為沙龍實錄：

　　主持人：感謝各位冒著大雨來到我們現場，今天也是搜狐《博客訓練營》第58期，也是《微博面對面》特別版第一期，今天的嘉賓是桔子酒店CEO吳海，也是搜狐微博的活躍分子。請他今天來給我們講一講他的一些創業心得和管理看法。現在先請吳海做一下自我介紹。

　　吳海：我是做酒店的，外地人，87年中央財經大學畢業，當時外地人想留北京的路就是先進國營單位不過人家解決了我的戶口，做了兩年我就辭職了。現在看起來，我覺得自己不太仗義，雖然我沒有耍流氓而是跟人家商量，給人家賠錢，人家也是同意走的。第一份工作在那兒做一年半出納，后來終于熬到做會計。后來有機會進一家做全球分銷系統的合資公司,送到國外培訓,但是很不幸，到那里培訓不到半年，第二個月的時間合資公司就破產了, 公司還算講信譽，把我們培訓完了才送回來，回來就失業了。

　　后來賣過電腦、站過柜臺，一直到95年，原來的合資公司又回來了,他們跟海南航空公司和索羅斯一起做了一個公司叫海南鳳凰，他們就把我叫回去負責開發北方市場,當時民航總局有38號文件，不許外資做機票系統，所以很難。我和航空公司談，航空公司說如果跟我們公司做，民航總局可能把他們銷售渠道斷了，他們就歇菜了。后來我就想到先做賓館預定,有了客戶群和分銷渠道之后再去跟航空公司談，項目調研業開始做了。可是后來公司搞政治, 有人為了防止我和他競爭總裁的位置, 利用我住五星級酒店的事情，把我干掉了,其實我是按照母公司的要求做的,沒有違反紀律。總之,他們后來為了證明我做的都是錯的，他們就不做賓館預定了。我決定自己做，在校友劉久海的資金支持下創辦了商之行，當時有個現代運通和我們基本上是同時做,我們算是開創了一個新行業。我是07年做這個公司，做到09年年底，當時已經是國內最大的賓館預定公司，高峰的時候做到一個月三萬間房。現在攜程是一百多萬間房，當時攜程我去的時候是三百間不到，那個時候我自己的公司已經是三萬了，他是我的百分之一而已。

　　為了繼續擴大業務，我把公司股份賣賣給一家家族基金，后來由于這家基金有些答應公司基層員工的一些事情不兌現導致一些矛盾，現在想起來是太稚氣了，后來攜程要買我剩下的股份，所以我去了攜程。當時我去攜程，管了他們的市場、銷售、BD、網站，各地分公司等，現在想起來好像除了產品和財務、人事、計算機，其他好像全部歸我管，梁建章跟我也談過做COO的事情。我到攜程的主要貢獻是幫助做轉型，把攜程從互聯網落地。當時攜程的模式使是酒店給你一百塊錢底價，攜程就一百塊錢對外賣，這就打亂了酒店的價格體系，另外攜程當時不懂這個行業的市場營銷，我的一些管市場營銷和產品的老部下都隨我加入攜程。記得那個時候就開始做銷售，滿寫字樓，滿機場發卡，當時是發一百張卡，差不多在機場發，會有十幾個人會轉換成你的客戶。而現在，在機場直接發卡的轉化率是千分之二，攜程確實口碑比較好，轉化率比elong高，但是也沒有高得離譜。當時攜程占了先機，我走的時候攜程已經從三百間房到十萬間房左右了。

　　后來我自己因為種種原因，從攜程出來自己又做了一家財富之旅，在發展后期，內部股東也出現一些不同想法，最后不得不把公司賣給新浪了。兩年后新浪發現旅游不是主營業務，于是想賣掉。我就配合他賣。賣給E龍，我不去的話，E龍不買，所以為了報答新浪，我自己把自己變成了商品給賣了。中間我自己也投過一些項目，包括無線增值，餐飲，酒吧。現在想想掙錢的就是酒吧，深圳中信廣場有個魔王酒吧每年給我分紅，我都沒去過幾次也從不看財務報表。

　　基本上就是我個人的經歷：自己一個外地人在瞎打拼，也沒有什么背景。

　　互動環節：

　　主持人：大家有什么創業的點子和困難，可以隨意向吳總發問。

　　吳海：我們公司和別人比還是小公司，點子不敢瞎說，倒是過去受的挫折比較多，所以正好碰到了一樣的地方，可能我能幫一點忙。別的不敢說，因為很多專業性的東西我也不懂。

　　問：對于垂直酒店來說，桔子和漢庭等定位有什么不一樣？

　　吳海：你看酒店市場，從品牌角度來說，酒店是一個非常古老的行業，有幾百年了。那個時候住驛站也是一樣。酒店行業從現在的發展來看，進化比其他行業慢很多。中國酒店市場基本上是啞鈴型的，高端基本上是國際品牌，國內的基本上很少。低端猶經濟型酒店。如家實際上是中國酒店市場的一個創新，中國以前酒店方面除了高端之外沒有什么連鎖的概念，連鎖可以保證服務的一致化和比較容易建立品牌，他把這個引進來。這樣中國酒店市場就形成一個啞鈴的形狀，高端和經濟型。再做經濟型酒店我們明顯無法和如家、漢庭去競爭。因此我們想做中端市場，中端市場就是從三百到五百塊錢的市場。想做這個市場。我們對客人分類，可能是外企的員工、企業的員工、包括一些白領、私營業主、創業者，他們比較實際的，我覺得服務質量一樣，沒必要亂花錢，并且他們講品味，愿意嘗試新的東西。

　　產品本身設計的時候我就想如何和別人做出區別來。一個是品牌，一個是產品本身。對產品定位，我們希望做出一個比較時尚的、非常有設計感的酒店來滿足這些人的需求。最后我們就做一個設計師酒店。

　　本身我們這個產品線分兩個品牌。我們認為從經濟型到高端跨度是比較大的。光一個品牌很難覆蓋全部。我們有一個品牌叫桔子酒店，它的競爭對象是現在做二三星級。而高端品牌桔子水晶酒店就是直接跟四五星級的酒店競爭。這個定位區別比較大，產品設計差別比較大。我們以設計作為核心，同時再硬件來講，現在新的桔子水晶酒店的硬件設備和新的五星級不相上下，而桔子酒店和三星級差不多，但設計感比他們都強多了。客戶不用的設備我們都不做，降低了成本，我們是想做一個大家住得起的設計師酒店。我們把游泳池、健身房全省掉了。桔子酒店本身我們自己不做餐廳，和周邊的和樓下的餐廳的合作，他們來提供服務。我們做餐飲不專業，不但做不好，而且可能賠錢，而他們則比較專業，又會掙錢，所以他們來做餐廳不會做得比我們差。桔子水晶酒店的檔次高，有一部分客人說，我就想在樓下吃個飯，所以餐廳也必須自己做出一定檔次來。總的來說，我們是想做一個與眾不同、體驗型的酒店，肯定是要做差異化。

　　從這個時代來說，因為現在關于戰略的研究比較多，其實我還是比較喜歡傳統的對戰略的研究。現在大家看藍海戰略這些東西，我覺得只不過是一些名詞，一些學者們為了讓沒時間學習的企業家能看懂而創造出的名詞，這些名詞蹦出來也讓別人覺得自己有文化。

　　八十年代一個哈佛著名研究戰略的教授Michael Porter，他定義的戰略我比較喜歡，就是一個與眾不同的定位以及圍繞這個定位的一切活動。與眾不同的定位包括很多，從成本角度來說、從用途角度來說，從人的心理感受來定位。你剛才說的桔子酒店定位涉及到我們的策略，就是我們如何做到與眾不同。

　　從中國經濟發展來看，現在中國人收入也越來越高了，雖然中國還是屬于節約型的社會，存款比較多。但是新的一代已經改變了。現代的人開始追求內心的自我，追求與眾不同，開始追求心理感受，所謂心理感受就是我跟別人不一樣。就像我們的桔子望京酒店，按說現在這個市場上并不是人人都知道桔子定位是什么樣，也不是都知道桔子酒店跟別人有什么區別。但是周末去桔子望京酒店，你會發現桔子望酒店停車場上差不多30%左右是奧迪奔馳寶馬以上的車型，我沒有辦法說他們就是怎樣的人，但是我可以根據車來判斷他的經濟實力，可以判斷他住得起五星級酒店。至少有一部分人住得起五星級酒店，他們為什么住我們這里？我并不是說有錢人都來住桔子酒店，而是想說明一個社會現象。這個社會變了，我與眾不同是我的一種象征。就像有些人比較低調，我有幾個朋友，確實比較有錢，你在大街上咱倆穿的差不多，他也是穿一個片鞋或者是運動鞋。這個社會在變遷，人更多的追求一種與眾不同。中國也是，說中國節約，對，是節約。但是當我有一個機會花點錢來表達我與眾不同的時候，他還是愿意花這個錢的。

　　問：就像您說的，我感到桔子比其他酒店個性化，不可能做到每間房，但是可以做到每家店都可以區別于其他店。給人住進去有一種溫馨的感覺，而且我們知道您在員工管理這一塊也把一些個性的東西加進來。比如說對店面這一塊有流動紅旗制度之類的。包括對員工這一塊的管理，我感覺都是做得比較人性化的。包括對他們員工的住宿、員工的工資，您在沒有條件裝空調的地方給他們有降溫補貼。您怎么把這些個性化的東西注入到這里面去？

　　吳海：首先是這樣，沒有一個公司敢說自己的員工是全部滿意的。只能說一個概率問題，我們現在坐在搜狐的演播室，我相信搜狐員工的不滿意也有很多。所以我覺得任何東西首先是城里城外的，我很慶幸是聽到您說我們公司好的方面，您一定聽到了我們公司不好的方面，或者您沒有好意思說的，我覺得都正常。首先，大家都是人，先別說企業長期發展，我覺得互相尊重是應該的，在可能的情況下為員工多做一點也是應該的，這是我自己的大的出發點；第二，從企業經營、商業邏輯這個角度來說，我們是服務行業，不是生產線。服務行業就會有人和人打交道，我相信你們很多人都學過服務營銷，服務作為一種產品和有形產品的不同，服務在制造這個產品的時候是員工和消費者一起參與的，消費的過程是員工和客戶一起來達成的，這種產品的好壞很大程度上取決于員工，所以只有滿意的員工才會讓客戶滿意，只有客戶滿意才能回頭，只有客戶回頭我才能賺錢，這是一個比較簡單的邏輯，所以我應該想辦法。除了大家都是人這個基本道理之外，從商業邏輯來說，我也是想如何讓員工更滿意。

　　第二，很多東西，一個是物質上的東西，一個是心理上的東西。剛才說原來我在國營單位，我記得我第一份工資是83塊錢，我有一個同學在外企是800塊錢，換句話說我干十個月相當于她就一個月，這個時候如果給我一個機會說，你來我這里工作吧，你的工資翻十倍，如果那個時候不是國營單位是私企的話，我會毫不猶豫的過去，因為這個700塊錢對我的生活發生了本質的改變。但是后來等你真拿到兩千塊錢的工資的時候，人家多五百塊錢我不就一定去了，因為我看的是我周邊的同事和公司給我的感覺和和將來的發展。所以從這個角度來說，物質上跟別人競爭是永遠沒有頭的，你應該提供的是一個合理的工資。我們現在提供的在行業里面是偏高一點的水平。有時候有人問為什么那些拿一兩萬工資的人干了一兩個月就跳槽呢？他去另外一個公司不一定有這么高的工資，很大程度上是發展以及心理感受的問題，所以要從心理角度來想問題，尤其是我們這樣非高收入行業的公司的人的管理藝術就比較重要了。酒店行業負責客房打掃的員工比較多，她們都是農村來的，想法更簡單，基本上是：收入不錯，管吃管住，管理人員講理，自己覺得比較穩定，自己到城里來不怕，家里孩子有人管。這些東西是他們的核心考慮，所以我們在員工管理上要綜合考慮。于是我們推出了“教育基金”，當時做的原因主要是我們想教育總歸不是壞事，因為我們教育不單是給這個員工的教育，還包括他的小孩，我們公司員工從小學一直到大學我們都會給獎學金。我知道我們公司不是高收入的行業，很多外地員工做這項工作的很大一部分原因就是要為他們子女著想，我們公司就去解決他的子女問題。

　　我們公司的一個原則，當然也可以說好的也可以說不好的，就是內部提拔，我想給每個做的長的員工跟多的機會，這樣的話大家機會就比較多，但是缺點是，內部提拔，外面新的思想不容易帶進來，另外因為我們公司本身也年輕，我們提拔的人都比較年輕，他們在管理上不是太擅長，所以在這方面我們做很多工作，需要在教他們怎么做人，怎么和員工溝通。員工和管理人員畢竟是上下級關系、雇傭關系，他不一定能夠體會到你關心他，所以我們提出關心應該讓人感受到，不如說我們要求在天熱的時候，酒店的經理要給客房員工做綠豆湯喝。但是出現幾種做法，第一種是：東西在食堂，你們來喝；還有一種做法是說大家辛苦了，給人端過去，其實這也不費勁，但是員工感覺一定不一樣。所以我們教年輕的管理人員，關心人，應該讓他們感受到你的關心。而不是說我關心你，你不知道。所以，，從心理層面來說應該怎么來做，關注很多細節，這不是什么創新，而是大家少走了一步。很多事情大家都做了，只不過我們做了，多做一步，而成本并沒有增加多少。另外，每個人都有好勝心，所以我們有些比較土的做法，比如說我們有流動紅旗，酒店經理和員工他們都很在乎這個紅旗。現在這個社會是一個競爭的社會，很多時候并不是只有錢才是真正要的，你給他一個肯定，讓他覺得自己比別人做得好，自己比別人突出，這也很重要的。

　　我們只是比別人多做了一點點，我相信有很多我們做得還不好的地方而我們還不知道，這是潛在的大問題。

　　問：您這種從員工角度出發的管理方法是不是跟之前這些職業經歷有關？

　　吳海：跟人的性格有關系，我是屬于考慮問題比較細的人，比較喜歡考慮人的感受。可能和我小時候來自于封閉的農村，性格不是很開放，自己小時候甚至有點自卑，對很多事情比較敏感。另外也跟自己閱歷有關系，自己虛長幾歲，經歷的事情多了些，對很多事情看得可能清楚些，也多了些總結。人家說市場營銷，可能你們都學過市場營銷，里面講五個P，六個P、七個P的都有，我自己覺得實際上市場營銷是兩個P，一個是物理，一個是心理。你如果物理上滿足他的需求了，心理上又讓他覺得爽了，那么什么東西都可以做了。人的管理也是一樣的道理。

　　問：在你的管理層和員工之間平時都通過什么樣的方式交流？有沒有定期的大家在一塊座談？

　　吳海：可能我現在有點不是太好了，直接溝通不如以前多，因為以前公司小，公司每個人我都認識。現在我不大可能和每一個員工有溝通，另外，由于本身缺乏跟員工大范圍溝通，那么從我這個層面跟員工溝通就可能出現一個問題，找誰不找誰的問題，所以還要考慮一個公司平衡的問題，不能給大家造成心理沖擊的方式來溝通。我的方式就是在路上碰見每一個人，在酒店客房阿姨也好，我都是碰到了就跟他們聊，問一些他們的生活上的事，包括我們在辦公室，這樣我跟大家的溝通是日常和一線員工溝通最普遍的方式。

　　從公司層面，作為一個領導，有時候需要和大家溝通公司發展方向性的問題，我用的比較多的是經常一個季度給大家寫一封信，里面沒有廢話和口號，基本上是公司上季度發生的事情，甚至出現了哪個酒店的員工吃的飯餿了，我們怎么發現，下一步員工關懷做什么，公司規劃做什么，桔子酒店專門建立員工信箱，大家發的郵件，只有我和人事負責人能看見。

　　還有一個溝通方式就是直接參加各個部門的會議，這樣我會得到更多的信息，不會以命令的方式說怎么做，而是獲得一個信息，給大家提一個換一個角度考慮問題的思路。我自己溝通也有比較多問題，我的特點是越到高層我態度越不好，越到下面，客房阿姨覺得我特好。

　　有這么一句話“有人的地方就有江湖”，企業正常溝通永遠有他的限制，也存在非正常溝通渠道，比如會所你想探聽一點老總的消息，可能你跟老總的秘書關系好，于是成了一個有效但是非正常的溝通的方式，企業重要的是如何引導。舉個小孩子的例子，一個班上往往有個孩子王，人家都服他，你把這個人引導好了，他說出的話比班長說出的話有時候管用。所以溝通本身能講得有很多，最重要的是要建立一個公平溝通機制，一個合理的體系是最重要的。剩下的，作為管理者，你對人心理的把握。

　　問：你剛才說的電子郵件的形式，是員工主動給你發還是你鼓勵大家發？

　　吳海：是一個專門的郵箱，公司只有幾個人可以看這個郵件。其實人都是有逆反，你讓人發人不一定發。所以從我們的角度，我們告訴我們的員工一些溝通帶來的東西，比如上次發生酒店經理不關心員工的事情，是因為有人經常和我們溝通，我們去查就是這么回事，所以那個經理被我們辭退了，我們告訴員工后，員工覺得確實有用，他們就會寫。

　　問：是不是這個郵箱大家都可以寫？

　　吳海：是。但是只有我和公司的幾個人可以打開。因為有保密的問題。

　　問：有的人反映問題的時候他會覺得不太安全，他會感覺郵件發出來以后別人可能對他們有看法。

　　吳海：第一匿名來寫完全可以理解，這無所謂，公司如果去調查核實，一定會保護寫郵件的人，其實寫信的人就會感受到我們對他的保護和尊重。第二，員工看問題的角度不一定全面，因為他們所獲得的信息本身不一定對稱，因此我們也不能偏聽偏信。我們發現大多數反映的問題不是在公司政策層面而是在溝通和執行層面。

　　問：隨著桔子酒店員工的不斷增多、酒店覆蓋面的不斷擴大，你在企業文化這一塊怎么看？桔子酒店在企業文化建設方面你的一些思路？

　　吳海：我覺得可能桔子酒店稍微容易一點的地方是桔子酒店是我一個人開始做起來的，一個公司的文化就是公司大老板的文化，除非這個公司已經有上百年了。我有這個機會從我一個人到兩個人再到逐漸做大。中國有一句古話：物以類聚、人以群分，老板選過來的人很多人肯定跟他有很多類似的地方，做人也跟他一樣。如果你做人比較公平，你選的人就會比較公平，而他們去選的人也會公平。所以企業文化角度來說，從我開始，我們不要期望任何一個企業的特點都不一樣，但是一個基礎就是公平，這是我們需要非常小心呵護的東西，我努力在做，但是每個人對公平的定義不一樣，所以我沒有辦法保證，也不可能這個公司大家都覺得公平。但是我努力在做。

　　然后就像剛才說的組織行為學上的非正常的組織，從公司管理而言我都理解，并且我在培訓我的副手、各個部門的負責人，因為人是關鍵，我讓他們知道如何尊重人、形成人和人之間很好的溝通，形成這樣一個稍微好一點的氛圍。我們在努力做，但是肯定還是有不滿意的。你說桔子酒店多得多好，我真的不敢說。

　　我們現在在酒店負責曾經是elong的人事負責人，他跟我說過一個案例，他面試過的一個候選人當時還在攜程做送票員，那位攜程的送票員非常瞧不起易龍，并且張口就說攜程的企業文化，講CTRIP每個字母代表的文化，雖然大家都清楚肯定是因為他在那里干得不滿意才想換工作，這給我一個提示，我們不但要讓員工覺得受尊重，我們還要讓員工知道他是在一個受尊重的企業里工作，他會受到社會的尊重。

　　桔子酒店是一個小公司，今年我們剛得了一個獎，被評為09年最佳精品酒店，是一個雜志評的，不是假的。我們會讓桔子酒店的員工知道，員工就會覺得我就是一起創造精品酒店的人，這不但對品牌有幫助，也是對企業員工自信心的幫助，也是幫助建立一種文化。所以一個企業的文化無所不在，任何一個細節都會影響你企業文化如何建設。

　　問：您覺得攜程和E龍他們兩個誰會走得更遠。Expedia對藝龍是否有幫助？另外，他們電子商務的這種模式在將來幾年內還是比較合適這個市場？他們幾年之后是要轉型的？

　　吳海：這個我不是專家，之前這兩家都是我的東家，說誰好誰不好都不合適，我只是公平的來說這個事情。第一，市場份額是非常重要的，就算產品是同樣的產品，你的份額越大，你領先的概率會越高。從這個角度來說，后面的易龍也好，其他的新來者，你要想追上攜程，沒有創新根本不可能，除非你有創新。

　　Expedia是藝龍最大的股東，在美國是受人尊重的在線旅游公司，有很多經驗，expedia亞太地區總裁是我的好朋友，他現在是我公司的董事，他現在是美國另外一個大的旅游公司orbitz做CEO。我在藝龍時去美國開過一些會也跟expedia的ceo談過幾次發展問題，Expedia能給藝龍除了錢之外帶來的什么？第一個可能是管理，管理的科學性，現在中國的書上都有。接下來就是管理本地化的問題，如何融入中國文化的事，外企都沒有能很好地解決這個問題。我不知道他能不能解決。另外，expedia也沒有帶來客戶吧。所以我只是把Expedia對藝龍的投資看作一個財務投資和全球戰略。中國市場對Expedia的北美市場有多大的幫助呢？反過來說，有多少人用Expedia？藝龍的人又通過Expedia定國外的酒店？即使他定，他每年出多少次國？少之又少。所以從這個角度來說，資源整合并不是太大。

　　2000年左右這個市場發生創新了，有了賓館預定服務，攜程，藝龍出來了，原來的老大中旅、國旅等就失去大片市場。現在要說誰要追上攜程，沒有創新想都別想。現在的事實是如果產品一樣的情況下，我的基數比你大，客戶之間口碑相傳的基數也大，如果同比例增長，怎么可能追上，從這個角度來說，只有創新，才有可能追，或者只有這個市場發生重大變化，你才有可能追。現在要說誰追上，我覺得很難。

　　說到創新，攜程就是創新的領袖，包括細節，包括處理和酒店的合作關系。攜程的董發達第一個提出酒店預留房，在旅游季節，別人沒房他有房。別人跟他學，但是別人的量太小，酒店都不理。易龍現在處于第二的位置，他的絕對量不小，他有機會。有機會維持第二的位置，爭取創新，等著市場變化，這就是他的機會。

　　問：杭州有一個做差旅的暢翔網。你怎么看？

　　吳海：我的一個朋友也曾經讓我給他們出些主意，這家公司有他們獨特的資源就是關系客戶比較多。你也知道，做代收代付的風險是墊款額大，并且有時候很難及時收回。當然關系客戶會好點，但是要擴展到全國難度比較大。

　　問：我不擔心人家拖錢，因為我們現在是跟國有公司簽的合同。我們也不是通過老板關系，我們是通過競標。

　　吳海：這種情況，拿回扣的非常多，這你是心了有數的，如果別人給的回扣比你多，你會還有這個單子嗎怎么樣？在這個市場不成熟的情況下，這種灰色的東西存在的情況下，你如何保持這種模式？做集團客戶另一個風險是一旦失去一個大客戶對公司打擊比較致命。Expedia本身也有做企業客戶的服務，但是做得不是很不好。運通是做信用卡，你認為運通在國內做得好嗎？他吃的都是國外客戶，或者在國外用他們服務的國內合資獨資企業。

　　另外，技術的發展可能會導致服務成本降低，或者自動化服務，公司將來完全有能力采購差旅管理的系統實現現在需要第三方提供的服務，正像現在訂機票你可以上航空公司網站一樣，到那個時候你的風險就比較大了。以前有些公司在給大的公司提供差旅管理，因為差旅是一個公司第二還是第三大成本，你可以幫人去分析和控制成本、降低費用。控制成本無非是兩個方面，第一提高他的管理，第二，降低他的采購成本。當互聯網出現的時候，當航空公司想直銷的時候，你認為這個東西能持續五六十年嗎？我覺得玄。第二，你幫他判斷出差以后的分析，企業的差旅行為，陳中出差了多少次，每次都去上海，你單子都沒有拿上來，你去上海干嗎去了？這些東西幫助他做分析，從源頭上解決問題，即是否需要那么多差旅活動。但是將來這些服務的免費軟件肯定有，在這個情況下你覺得你公司的空間又在哪？

　　現階段，林子大了什么鳥都有。你要做成功可能性有，但是你要想做成一個大公司比較困難，我知道公司差旅服務這里面灰色的東西比較多，有許多是給人錢搞定行政關系拿的單子。我也知道很多大的外企有很多漏洞，比如說國外的大的制藥公司，他出差員工買飛機票就要買全價票，并不是為了改簽方便而是買全價票積分高，反正公司有錢。這也是我對外企比較反感的原因，我也很高興地把是外資的桔子酒店當民企來管理

　　問：桔子在國內是不是只在一二線做？

　　吳海：對。因為我們從戰略的角度來說，桔子酒店的客戶是相對高端的客戶，桔子酒店投資本身比較高，賣價也比別人高一些，所以從消費能力來將，我們客戶在１，２線城市；第二，我們希望桔子酒店的客戶能夠欣賞橘子酒店的設計理念，而不是說桔子酒店跟三星級差不多，但是比較便宜，桔子水晶酒店客房跟五星級差不多，但是便宜很多。所以我們選的城市符合以下特點：第一有經濟比較發達，人們能夠承受這個價格。第二，酒店市場不是太亂。比如說廣州有這個承受能力，但是他的酒店太多、太亂了，五星級賣三星級的價格，我不去。第三，這些城市的人懂得欣賞，因為經濟比較發達的地方人們有時間來學習欣賞一些設計的東西。第四，這些地方的人基本上都是意見領袖，所以我們在這些城市做，希望這些城市的人來住之后他們能影響其他城市的客人。就像我看見IT精英都用iPhone，所以我就用iPhone。

　　問：桔子現在的入住率是多少？

　　吳海：百分之九十多。

　　問：您也是在原有的房子上面租下來再裝修，還是自己買過來？

　　吳海：目前我們是改造，因為全部買下來需要的資金量是一個天文數字。我們全部是直營，因為我們的品牌小。

　　問：近幾年連鎖酒店發展比較迅猛。近幾年也是各個連鎖酒店樹立品牌的過程，近幾年國內連鎖酒店發展是一個什么樣的情形？他未來的趨勢是什么樣的？

　　吳海：首先，我覺得作為連鎖發展來說，酒店是一個比較適合做連鎖的產品，因為他和中餐不一樣，酒店相對比較簡單。我覺得做連鎖的好處有幾個，最重要的是建立品牌和市場營銷而不是集中采購能省的一點錢。從用戶的角度來說，他希望得到一個符合他預期標準的酒店，從酒店自身而言，服務產品和其他產品最大的區別之一是他的不穩定性。比如說客戶需要安全感，你做連鎖的好處客戶能夠得到他的安全感。這就是為什么老外來中國非要住萬豪。在這種情況下，連鎖必然會發展。因為他會把很多單體酒店打死。第二，有些酒店非常有特點，很多人需要個性化，這種生存空間也有，一家酒店非常個性化，或者位置就是好，他就不是連鎖，沒有問題，會存在。但是連鎖會占的比例也會非常大。

　　問：現在作為連鎖酒店，有的單體酒店在北京，很多是本地人去入住。作為連鎖酒店，多半人是不是都是出差的？

　　吳海：北京是比較高，在北京的酒店，北京人入住的比較高，這是正常的，在哪都一樣。高星級酒店國外的人比較多。市場規律就是這樣，或者有人不回家住的，或者自己有錢。

　　從客源來講，工作日出差為主，周末節價日以休閑為主。

　　問：公司員工的構成是什么樣的？包括基層人員和其他高星級酒店有什么區別？

　　吳海：第一，我的服務不如他們全，比如沒有健身房、游泳池，所以這部分員工可能沒有。第二，我們主要是前臺員工、客房員工，安全人員和管理層。餐廳我們一般是給專業的餐飲公司做。

　　問：您在招聘、面試的時候是招收有過相關經驗的，還是會招一些新人在這邊培養？

　　吳海：我們無所謂，我們從某個角度來說傾向于沒有經驗的，因為這個行業有一些壞毛病，壞毛病容易帶進來。服務行業，個人有服務的意識是最重要的。全球有一個最著名度假酒店品牌叫Amanresorts，他基本上是有身分的人或明星才能住的酒店。他的第一家酒店經理是怎么出來的。他老板去一個公寓，公寓有一個大堂副理，他的服務意識非常強，就讓她來管這家酒店。這家酒店沒有標準操作流程，他的宗旨就是發現客戶需要什么，就去滿足客戶的需求。

　　問：有沒有想過在高校招管理培訓生？

　　吳海：老實說我不敢招大學生了，我曾經特別喜歡招大學生，９７年第一家自己做的公司里面招的大學生非常好，現在都是一些大公司的高管了。但是現在一些害群之馬把其他大學生害了，這部分人太短視了，當然也可能使這個社會造成這樣的，一般他們的路數是第一份工作干半年到一年，然后跳槽。我曾經跟一個大學生說，你可能是我招的最后一個大學生了，如果你像過去的那些大學生一樣，我再也不招大學生了，如果你覺得公司不滿意，你告訴我，但是希望你至少干滿一年，但是他四個月以后走了。老實說我現在還非常想招，但是確實有一部分人害了其他大學生，或者是我們企業不好，有時候我想我要是GOOGLE、搜狐，他可能不會走。我們曾經到河北懷萊去找職高學生，他們老師告訴我們學生宿舍要能上網，要能看電視，要不然他們干不了幾個月。現在整個社會有點浮躁，所以招一些有社會經驗的人對于企業來說更安全一些，當然，還是那句話，我們公司不如那些偉大的公司，如果我是做sohu而不是做伺候人的酒店行業，我可能就不會有這個問題。

　　主持人：謝謝各位網友，謝謝吳總。